領導說，我明年想做個新專案，自認為很專業的HR會立馬在心裡盤算：那我得抓緊時間招人啦！會問領導，我該招什麼樣的人，招多少人呢？領導呢，聽到這些會一臉懵逼吧，這個問題和我的新專案有點遠。關於新專案，領導還不到想這些問題的時候。

為什麼看似很專業的HR在領導前會碰一鼻子灰呢？只因為HR與領導的思維層次不同。

領導想問題的思維分五層。第一：核心層，要做什麼事，這個事能達成什麼樣的收益效果？第二：能力層，我現有團隊能不能做成這件事？有沒有這個能力？第三層：資源層，現有資源是否支撐做成這件事？還缺哪些資源？第四層：轉化層，現有能力是否能轉化成資源，以提高做成這件事的可能性。第五層：執行層，為了成功完成這件事，在個能力與資源之間如何配置，如何管理才能確保順暢執行。

比如說公司考慮要上一些新型的機械裝置，那麼領導就會先去想：這些裝置能達成什麼樣的收益效果？我有沒有資金和能力購置這些裝置？我現有的廠房是否能支撐這些裝置的順暢執行？現有人員和現有資源之間能否匹配，以確保這些裝置的高效執行。運到這些裝置之後，具體的執行上需要怎麼配合才能讓這些裝置達到希望的效果。

而HR呢，想問題僅在第五層，執行層：領導要上一些裝置，HR可能就立馬就會想，我現在的人員能否去操作這些裝置？還需要什麼樣的人？

所以HR與領導想的總是不一樣，HR太容易只看具體執行層的工作，而常常看不到全域性。

那麼HR要怎麼樣才能打破這種底層思維呢？多站在領導的角度思考問題，常陪伴在領導身邊，瞭解領導的更多思想。若HR地位不高，不能貼近領導，那麼就要去貼近業務吧，由上而下走不通的時候，不如從下向上去了解全域性。

讀任康磊《人力資源工作手記》有感。