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在這種場景下，自動擋就需要借用駕駛模式（Sport Plus）或者預設S檔這類提前標定值，來提供動力供給，不然就得等待踩下油門之後的“機器思考間隙”時間...

在縱橫家眼裡，每一個說服物件的本質其實都是自私且理性的“經濟人”在《戰國策》裡記載著這麼一個故事：齊王的王后去世了，到底哪一位夫人會上位呢...

一個人不可能永遠有好運氣，運氣是不可控的，所以說你唯一能做的事，就是不斷地提高你的認知，確保你的勝算機率...

邊緣計算將收集，儲存和分析，以實現實時的物聯網裝置傳輸的資料採集工作的決策從雲之遙...

紐約時報暢銷書作者之一約翰·蒂爾尼（John Tierney）談到：“決策中的疲勞有助於解釋為什麼那些非常懂事的人通常會惹怒同事和家人，浪費很多衣服，在超市買很多垃圾食品，經銷商推銷的汽車，無論多麼理性和有遠見，任何人都可以在不付出任何物理...

這時當機立斷做出抉擇非常重要，有時最終事情的成敗往往不在於客觀條件是否成熟，而取決於決策者如何選擇，學習進行更好的決策，不做布里丹的那頭小毛驢...

基於前景理論的決策透過綜合前景值V來判定方案的效用，綜合前景值V由價值函式v和決策權重函式π共同決定：其中，價值函式給出了兩種決策者會面臨的情況：取得收益（△x≥0）和遭遇損失（△x＜0）...

然而，握有資訊優勢的地方政府官員卻，未必能及時準確有效地，將其所獲得之漕運法資訊反饋到中央決策層，這便會導致中央政府的後續漕運法決策，無法適應漕運組織化發展的具體趨勢，漕運法的執行效率因此而下降，表現在漕運法的效果上，就是很大比例的漕糧在運...

難得有像Binger這樣的人從科學的角度為我們詮釋這種選擇和決策過程，讓我們從中窺見關於世界的三個層級——規律的世界、可能性的世界、心物一體的世界，以及三種決策的方式——邏輯、機率、直覺...

在一些企業中，一些決策者們喜歡閉門決策，不願聽下屬和幕僚的意見，以此來顯示自己的權威，或者是不相信他人，這樣做的一個人結果是增加了決策失敗的機率，同時也會打擊下屬的積極性，長此以往，願意提出建議的下屬將會越來越少，言路閉塞，也不利於上下級之...

89%決策狗資料顯示，電烤箱線上市場Top10品牌2017年3月銷售額佔整個電烤箱市場的84...

2、‘價值觀’戰略我們說糾結的產生很多時候是情緒的影響，還有可能是本身這件事難以辨別優劣，引發人的矛盾心理...

書中作者的例子中，作者沒有點破外企中英語不好的員工不能勝任更高級別的工作這個老闆的觀點，而是利用故事創造新的想象，樹立了另一個鮮明的觀點...

作為企業所有者，我們往往在這兩種型別的決策中都陷入困境，因此，我們希望改進的團隊的速度會變慢，將決策分成兩組將幫助你加強反饋迴圈，併為真正重要的事情留出時間...

- 領導者必須為增強創造性思維和發散性思維培養一種衝突，同時為推動及時、有效的執行決策營造共識- 高效的領導者應該花時間用於決定如何做出決策- 為了建立高質量的決策制定過程，必須在事先進行大量的籌劃工作，運用許多設計手段，策劃出最佳的方案0...

大家常用的方法可能是事前預測法，就是做決定之前想想，如果我做了這個決定，會發生什麼...

放到實際工作中來說，如果我發現自己在工作中遇到許多問題都需要自己花費許多心思和精力去判斷決策，那就證明我沒有真正、確切掌握自己工作的基礎原理、原則和方針，必然事倍功半...

我感到很慶幸， 因為這一病情預斷給了我足夠的時間來做安排，以確保我最關心的人在沒有我的情況下依然安好，並在僅剩的時間裡與他們一起體味生活...

在本書中卡尼曼的幾個核心觀點是1）誤差=偏差+噪聲2）噪聲與偏差的區別，用了射擊靶的圖示讓我們秒懂與偏差的區別3）噪聲無處不在，用了3個例子證明在群體決策和單一決策中均存在，且都會造成很大的問題...

有更好的選擇是不是離年入百萬更近...