編者按
在網際網路時代，
“人”的重要性超過了以往任何時代，
每個個體的價值也超過了以往任何時代，以人為本已經不再是一個口號，而成為企業生存和發展的核心原動力。
以自上而下的多層級管理為核心的
垂直領導力顯然已經無法滿足時代的需要
，
平行領導力應運而生，它將是網際網路時代最重要的領導力轉型方向。
平行領導力包括哪些能力？
1、開啟未來的能力，用願景和使命去連線聰明人。
2、創造積極的能力，讓團隊始終保持正向思維。
3、以身作則和行為的一貫性。
4、有效傾聽和總結的能力。
5、啟發式問詢的能力，用提問代替回答。
6、激發和鼓舞他人的能力。
今天，每個企業都受到網際網路的衝擊，幾乎每個企業都在主動或被動地進行著企業發展方向、商業模式、盈利模式和產品線的轉型。但是，在給企業做轉型諮詢的過程中我發現，轉型的很大困難其實來自於包括一把手在內的企業管理層的領導思維和行為方式的轉變。無論管理者如何喊破嗓子要變、要使用者導向、要擁抱變革等等，只要管理層對待員工、對待團隊的領導方式與過去沒有太大變化，“人”無法實現轉型，企業轉型始終還是一句空話。
管理模式的顯著變化
從近幾年成功網際網路企業的崛起，我們可以看到企業的組織形態已經發生了非常深刻的變化。這種變化已經從網際網路企業蔓延到國內各類企業，它們體現在以下幾個方面。
第一，從尋找人力資源到尋找最優秀的人才。
過去，我們會招聘很多相對平凡的人從底層做起，帶隊伍是管理者非常重要的工作。而在網際網路時代為了佔領先機，適應敏捷研發、快速迭代的節奏，找最聰明的人、做出不同凡響的事成為組織建設的一個非常突出的變化。《參與感》一書中說，小米的做法是“用最好的人，研發本身是很有創造性的，如果人不放鬆，或不夠聰明，都很難做得好。你要找到最好的人，一個好的工程師不是頂10個，是頂100個”。
第二，組織從不透明半透明到最大化的公開透明化。
傳統企業之所以不透明大概有三個擔心，一是財務透明而利益分享不均怕人心渙散；二是公司業績透明怕不好的方面會影響軍心；三是戰略透明而太多人參政議政會影響執政。網際網路時代的透明化恰恰是團結每個個體最重要的手段。小米將開放透明做得非常徹底，從產品立項、開發到上市、推廣，整個過程都邀請使用者參與進來，從內到外建立了一套開放透明的使用者參與價值鏈。《今日頭條》創始人張一鳴認為，讓每個人的工作透明就是最有效的管理，也是最好的檢查和監督。
第三，從自上而下的金字塔結構變為扁平化、小分隊結構。
扁平化、少層級意味著資訊的快速到達、快速反應與決策，從客戶到決策者沒有明顯瓶頸；小分隊意味著突破已有的固定組織形態和思維模式，在風險可控的情況下獨立進行產品立項、試錯、覆盤和快速迭代，在企業內建立多元的創新分支。如果沒有獨立小分隊的管理機制，沒有基於一個想法在小團隊內積極試錯的開放系統，微信這個產品也許根本無法產生。
第四，從1+0+0的龍頭式決策模式變為1+1+1的合夥人聯盟模式。
傳統企業強調的是1+0+0的龍頭決策和整個團隊的高效執行模式，它的效能在於打頭的1，如果1錯了，後面的0就變得無效。網際網路時代則更像是1+1+1……的願景驅動和團隊成員的共同創造模式，每個人都是參與者和創造者，管理者所做的不再是管控和監督，而是激發和連線，不是把人磨平搓圓，把特立獨行的人趕出組織，而是要找到這樣的人並讓他們的特別之處更為發光，管理者只是進行必要的風險管控並留住人才。所以，建立合夥人聯盟成為網際網路時代組織發展的新趨勢，也是人力資源管理要應對的新課題。
從這四個變化可以看到，在網際網路時代，“人”的重要性超過了以往任何時代，每個個體的價值也超過了以往任何時代，以人為本已經不再是一個口號，而成為企業生存和發展的核心原動力。
面對這樣的變化，管理者該如何應對？如何才能吸引、團結併發揮好最優秀的人才？如何在扁平化、大量獨立小組織間建立起協同和高效？如何在開放透明的環境下激發自驅動力、建立高績效？如何推動合夥人機制在企業中的實現？過去，以自上而下的多層級管理為核心的垂直領導力顯然已經無法滿足這樣的需要，平行領導力應運而生，它將是網際網路時代最重要的領導力轉型方向。
平行領導力
平行領導力，就是在平等、非藉助權力的狀態下，用企業的願景和價值觀、個人的情商和性格魅力、良好的溝通協調等方式推動團隊向前發展並有效完成既定目標的領導能力。相比垂直領導力，平行領導力不太依賴層級和權威，而更依賴領導者的感召力和凝聚力。
從下面的表格和圖形可以看到，平行領導力非常符合網際網路時代的變化，滿足了企業內部和作為企業使用者的80後、90後的平等參與訴求和去權威化、去中心化的訴求。那麼，平行領導力包括哪些能力？
1、開啟未來的能力，用願景和使命去連線聰明人。
最優秀的人不會長期為某個人的目標而工作，也不會趨於權勢和短期的利益去幹活，但他們會為一個充滿挑戰和無限可能的未來去百分百地投入。擁有平行領導力的管理者，需要著眼於未來，無論對組織還是個人，都能不斷開啟夢想和願景，讓團隊人員站在未來看現在，知道未來自己到底想要在一個怎樣的組織，成為一個怎樣的個體，產生什麼與眾不同的價值，創造出怎樣與眾不同的產品，從而驅動自己自動自覺自發地努力奮鬥。可以說，他是個造夢者，也是個夢想引路人。馬雲提出讓“天下沒有難做的生意”的願景，就是一個典型的連線多方的平行領導力體現。
2、創造積極的能力，讓團隊始終保持正向思維。
在網際網路時代，因快易產生浮躁、負面的心態，此時，平行領導者需要幫助團隊成員在整個職業過程中保持積極正向的思維模式和敬業行為，不斷走出工作過程中可能產生的負面情緒，始終以積極心態去面對挑戰、面對競爭、面對未來。
3、以身作則和行為的一貫性。
在網際網路時代，具有平行領導力的管理者應更注意用自己的行為去說話，保持自身行為的一貫性，透過以身作則和始終如一的行為讓員工感受被引領、被驅動，讓自己的可預見性為團隊創造更大的自主空間和試錯空間。
4、有效傾聽和總結的能力。
Facebook的COO桑德伯格在《向前一步》中說到，在很長的時間裡她都努力鍛鍊自己在開會的時候不說話，而是去傾聽，一段時間下來發現，她和團隊的關係更好了，團隊的成長也更大。傾聽包括三個層次，表面的傾聽，只聽自己想聽的；結構的傾聽，聽到事情的整體架構；深層的傾聽，透過音調、表情等聽到他人的內心感受和情緒，聽到語言背後的真意。面對充滿顛覆精神和創新精神的80後、90後，傾聽會成為領導團隊中最具有推動力的能力。同時，相比自上而下、一以貫之的垂直領導方式，平行領導在達成共識和管理推進上會更加民主，因此總結歸納就十分重要。領導者需要及時總結歸納、及時反饋、及時建立共識，以確保團隊在每次的頭腦風暴後的效率和成果。
5、啟發式問詢的能力，用提問代替回答。
在過去的垂直領導情形下，下屬習慣於聽從老闆的指令，領導者習慣於當下屬有疑問時立刻給出答案，這樣的結果往往是領導者和下屬之間沒有清晰的責任界定，最後的結果也很難有效評估。在網際網路時代，讓員工在工作中積極探索和思考，並自覺地形成行動方案，領導者的啟發式問詢的能力就變得非常重要。
6、激發和鼓舞他人的能力。
傳統企業的管理者習慣於挑毛病拍磚，員工剛按自己的想法做了個開頭，就被上級數落一通，反倒是什麼都不做就不會出錯。在網際網路時代，如何保護員工的創造力，並讓創造力轉化成商業成果才是最重要的。具備平行領導力的管理者需要善於捕捉員工每一個亮點進行鼓勵，並讓人看到亮點背後的原因，同時開闊地展望這些亮點可能給自己、給組織甚至給全世界帶來何種不同，從而激發出最大的自驅動力和創造力。當正向的激勵失效時，平行領導者也可以用挑戰式的激發來促進人的動力，但語氣背後是對對方的信任和支援。
從以上六種能力可以看到，平行領導力有一個非常核心的著眼點，即人性和人心，這也恰恰是網際網路時代各種喧囂背後最深刻的本質。技術的高度崛起是為了滿足人文的高度追求，只有用心去信任、激勵、傾聽、陪伴，創造積極與愉悅，才能有效連線、實現自驅、跳出可視的邊界，不斷跨越企業的目標，去追尋極致且改變世界的願景。
難點和解決方式
相比垂直領導力的一以貫之和高效執行，具備平行領導力的領導者也存在它的挑戰，比如，當團隊中自驅動力強和自驅動力弱的人在一起，如何保證自驅動力弱的人也能產生高績效？當個體的獨立思想過多，每個人都想去實現自己的價值，如何保證公司整體的價值和目標的達成？當指揮中心過多，如何保證企業整體方向？如何選擇真正適合做合夥人的合夥人聯盟？
面對這些挑戰，發展平行領導力的領導者往往還需要具備足夠的遠見，創造良好的文化體驗，並且能夠有效地運用網際網路思維去最佳化管理工具。
1、遠見。
在平行領導力下，領導的作用遠大於管理的作用，對人的影響力遠大於對事的管控力，因此只有具備足夠遠見的領導者推行平行領導力才足以團結優秀的人，使他們圍繞在身邊，並且為他的夢想所驅使，把自己的夢想統統裝到裡面。
2、創造體驗。
對於在網際網路時代如何吸引人才，今日頭條的張一鳴說，除了福利和期權，還有願景和體驗。能夠創造良好的文化，提供良好的文化體驗，員工自然願意在這樣的公司長期發展下去。
3、用網際網路思維發展管理工具。
發展平行領導力更強調領導的作用，但並不意味著不要管理，而是要升級管理工具，讓管理更匹配扁平化、網狀式的組織架構，比如：管理透明化，將每個人的目標和進度透過IT系統或特定的看板視覺化、公開化，從而產生團隊的壓力和自我管理的力量。管理遊戲化，在目標達成上設定闖關遊戲，並邀請他人幫助闖關，提供協同支援、資源支援、設定啦啦隊支援，等等；或者建立團隊間的競賽，以遊戲的方式建立競賽規則，在競賽中建立自驅動力。管理互動化，騰訊學院就用產品經理的思維來做培訓，讓員工充分參與到培訓課程的製作中，讓員工自己設計、自己演課程，並對課程結果進行點評和排序。
在推進平行領導力的過程中，一定還會出現各種難題和挑戰，這也對今天的人力資源提出了新的課題。當然也有人直接提出網際網路時代不需要專職的人力資源管理，因為每個領導者都在做著人力資源管理，人力資源已經成為戰略管理層最重要的事情。隨著網際網路時代的各種變化，一切都在解構和建構中。我們可以看到，在一定時期內，平行領導力不可能完全替代垂直領導力，在專業部門內垂直領導力仍然可能比平行領導力發揮更有效的作用，但如果一個企業從現在開始不去直面時代的變化、不對以往的領導力進行轉型，不去培育和發展平行領導力的各種能力和行為方式，那麼這個企業很可能在內部就喪失了參與未來對話的機會和能力。