關於績效考核，績效管理的文章，網友有眾多分享，但網友分享的都是正常的程式與做法，然而作為總經理，當你的HR總監做了一份考核方案時，你是否有能力判斷是否適合公司？
下面我以網友分享的案例進行點評，當然我的點評是站在常規情況下，常人角度去點評，若企業實際情況需要，那案例所設計的是100%適合該公司情況，是一份好的設計方案。
為節省文字，案例點評一般是隻談不足，就好像企業ISO001稽核一樣，也是查不足而已，但這樣不會影響方案亮麗的一面。
案例如下圖，
。
作為月度績效考核表，本人認為有如下不足：
一、內容多而有重疊現象：
案例有13個內容，有些內容不該列入月度考核，如銷售合同管理、銷售費用預算、應收款賬齡長短情況——-。
其實，銷售部重點考核指標主要為：
1、 銷售目標達成率 。
例如目標100萬，實際110，達成率110%
2、 銷售成本控制率。
例如銷售成本目標：每銷售1萬貨物，銷售成本目標為100元，現實際銷售每1萬元貨物，銷售成本為90元，銷售目標成本為90%。
3、 應收款及時率。
例如6月應收款30萬，實收24萬，及時率80%。
4、 壞賬率。
1-6月應收款100，其中客戶A，5月倒閉，3月貨款10萬至今不能回收，1-6月份壞賬率10%。
其它指標為次要指標。
至於案例表中“應收賬週轉率”不應用於對銷售部進行考核，因為客戶不會主動提前給你付款，若客戶提前給你付款，除非是公司在價格上讓利，而公司價格讓利，正規公司是要經過財務部這一關，也是公司財務政策的一部分，既然是財務政策，那用這個指標考核銷售部就顯得有點小白了。
這個指標，在企業管理中，只能作為一個分析評價指標，而不是做為一個考核指標。另外，應收款考核已經有“應收款及時率”指標做為考核指標，也沒有必要重複用類似指標進行考核，這是犯了邏輯結構上的錯誤。
考核表中的“當月銷售回款增長率”，對於一般正常公司來說是沒有意義，它只適合於一些爛公司，每月都很難正常回收到款項，平時回收款項也許是50%以下，那這些公司是一定需要設定“回收款項增長率”，例如5月50%，6月希望增長10%，7月希望增長20%。其實，只要設定了“應收款及時率”，也就足以考核銷售部回款是否正常問題。
考核表中的“當月銷售費用增長率”，這個指標也設計得不好，雖然它考核評分標準也是費用增加了，也要扣分，但設計本意就也敗在思維上，“銷售費用增長率”實質上應該是“銷售費用控制率”才對。
考核表對“應收款”相關內容有四個指標：
例如
1、 定性指標（3）中“銷售資金預算、費用控制、貨款回收管理與考核情況”
2、 定性指標（6）“應收賬款賬齡長短情況與壞賬控制”
3、 定量指標（1）“當月應收款週轉率”
4、 定量指標（6）“當月應收款增長率”
在月度考核表中，出現四個有關聯的指標，實屬敗筆。若是年度考核還是可以的，很多人不明白，月度考核與年度考核表設計是不同的，內容不同、指標不同，權重不同。我司為企業設計的考核方案，試用期、晉升、月度、季度、年度考核是有差異的，此外，績效考核與人事考核又有分別、企業在初創期、成長期，收縮期的方案與重點又是不同。
在表中出現一項“物流管理情況”，不知該公司是否一間極小的公司，因為在常規公司，銷售部是為公司創造業績的部門，讓一個為公司創造業績的部門花時間去管理物流這個不增值的工作，那是太浪費了，起碼說明公司並沒有對公司的價值鏈進行管理，組織結構規劃也欠缺專業，財務也沒精益成本管理概念。
二、定性與定量指標分類不清晰：
關於定性與定量指標，不知作者為何一定要明顯劃分，如果說是因為書本上說考核最好有定性與定量兩種內容比較好，那我們就沒話可說。但若因上述定性的內容不好定量而這樣規劃，那就沒有必要，我們試試改變：
1、 物流管理合格率：
例如：配送及時率，權重30%。貨物損耗率，權重40%，貨物管理：考核內容衛生、防潮、防光、防盜、防火等等情況，每發現一處不足扣X分。
2、 銷售合同管理合格率：
1、合同檔案管理與保管（依據ISO9001檔案控制程式去考核就可以了）。2、銷售合同條文理行率。3、其它——-
3、 銷售預算準確率，費用控制率，貨款回收率、考核執行率。
4、 營銷通路管理合格率：
指標例如：1、建立規劃的通路管理機制，2、每月對通路績效表現進行評價。3、每季召開一次通路工作檢討會議，並制定可行的改善方案。4其它————，每項欠缺扣X分，做不好扣X分，有做沒有記錄的扣X分。
5、 銷售業績管理合格率：
指標例如：業務員銷售目標達成率，業務員開發數量達成率，市場目標開發達成率，業務人員崗位能力匹配度等等————，各種指標+設定相應的權重即可。
銷售業績分析工作與考核：
指標為過程執行性指標，例如：沒有對業績進行分析扣X分。分析時沒有與目標對比，沒有縱向對比，每次扣X分等等——
6、 應收款賬齡控制達標率：
例如：A類客戶不得超過6個月，B 類客戶不得超過3個月。C類客戶不得超過2個月，每一客戶超一個月，一次扣X分。壞賬控制率：壞賬率不得超過2%，每超1%，扣X分。
以上方法，全部量化，對於過程指標考核，用ISO9001外部稽核的方法去處理，企業選擇供應商，做現場考核也是這種方法。
三、權重設計不合理：
表中權重方面，也存在不足，銷售部的重點應該是以“銷售目標完成率”為重中之重，但在考核表中，這項指標才佔10%的權重，其它定量指標一律分配10%，足以見得設計的不合理性，同時也讓人明白設計者對銷售部門的職能與角色沒有把握好。
四、績效評價指標設計不合理：
例如“當月銷售費用增長率”，是以期初水平為基數（見上面圖片），這種方法那算管理啊！期初費用並不代表是一個合理的資料，也不一定是標準資料，更不是一個經過嚴密測算的資料，只是上一期的表現而已，若上一期公司有進行促銷，投入大量的銷售費用，那這個月能以期初資料做為標準嗎？做這個方案時，成本會計去了哪裡？
以上點評，僅僅從常規、常理去做分析，若該公司有這種實際需要，或公司的情境只能這樣做，那這份考核方案就是最好的。
考核方案沒有模板照搬，適合公司實際情況就是最好的。
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