在績效管理中，組織體系之後，就是計劃體系了。在計劃體系中，需要明確績效指標、指標定義、指標權重和計分標準，分別表示：考核什麼內容、考核者與被考核者在考核內容上達成共識、指標的重要程度以及如何來計算考核得分。下面我們一起了解相關內容。

1。 績效指標，考核什麼內容

績效指標，就是考核什麼內容，大家對此的理解一般沒有偏差。但是，在工作中不少人經常糾結於量化問題。這個問題，實際上是很多績效管理書籍中提出了績效指標的SMART原則引發的。

圖表 10‑1 績效指標的SMART原則

實際上，我們衡量一個指標，或者說“做的如何”，主要從時間、質量、數量、成本或收益幾個維度出發。我們就從這幾個維度，並結合SMART原則進行理解：

首先，從時間維度，非常容易理解，就是要有特定期限，沒有期限的指標或任務，完全可以無限期向後拖；其次，從成本或收益維度，也容易理解，就是可度量的，畢竟成本或收益，無論是付現的還是非付現的，都是可以度量才容易計分；第三，從質量和數量維度，同樣也是可度量的。

這樣就結束了？是的。

SMART原則中還有三個原則，就是具體的、可實現的和相關的。先看看“可實現的”，這是一個典型的目標值問題，而不是指標問題。我們將在“計分標準”部分進行詳解。

至於“具體的”和“相關的”，從實踐經驗來看，前者的答案是“並不一定”，而後者則是一句正確的廢話。先從前者看起，“具體的”本身就很難衡量“何為具體的”，一句“不能籠統”就表明了描述性語言的缺憾。從一個具體的崗位來看，如秘書，其工作任務是“擬定領導講話稿”，如何具體？

同樣從這個崗位上，我們還可以考慮“可度量的”，是“講話稿”的數量？是“錯別字的個數”？還是“用了多長時間”？這些都是具體的可度量，但是，能否反映秘書這項工作“做的如何”呢？

再看看“相關的”，之所以說“是一句正確的廢話”，因為沒有必要去說，沒有人會把美國的GDP作為企業內部某崗位的考核指標。

2。 指標定義，考核者與被考核者達成共識

大家應該還記得前面在工作分析的時候提到過的“松鼠問題”。不僅在工作分析中需要強呼叫詞的準確性，在績效考核中也要非常重視指標的準確性，這就是指標的定義。

“他們即是地獄”。曾經在某企業中實施人力資源管理系統，在員工資訊的欄位中有一項是“員工性別”，大家都知道，預製上“男或女”即可，但是該企業卻一定增加一個“其他”，箇中微妙，大家自行體會。

這種情況，在企業中是常見的。比如銷售收入這個指標，是以“發貨”為標準，還是以“收貨”為標準，抑或是以“收款”為標準？比如工資總額這個指標，春節前發放的年終獎，計入當年工資總額還是計入上一年度工資總額？這些內容，沒有唯一正確答案，如果有，那也是財務定義，在績效管理中直接應用財務定義，通常也是非常有問題的。

指標的定義，核心是將“指標”表述清楚，在考核者與被考核者之間表述清楚，達成共識。否則，等到打分的時候，大家再分別找到基於不同“定義”的資料，來衡量指標並打分，可以預見糾紛必然會出現。

3。 指標權重，反映指標的重要性程度

指標權重，就是如果一個員工在一個考核週期內，績效標準分為百分，那麼不同的指標占據多大的權重。

權重反映的是指標的重要性程度。雖然，我們在績效管理中，不斷強調“抓大放小”、“指標儘量不要超過5個”，但都是“大”，不也有個相對重要性問題。薩蒂（Saaty）的層次分析法（AHP，Analytic Hierarchy Process）無疑是最科學的，也是最準確的，本質上是一個矩陣的特徵值，有興趣的朋友可以自行了解。

在管理實踐中，層析分析法極少用到，大部分是用經驗來估計，也就是根據指標的重要性程度確定。也有管理者，為了充分地發揮績效管理的“指導”作用，估量到被考核者可能哪項做不好，而用權重去強化。