第三節 步法23：實用與沉澱：可持續與融入文化

組織激勵圖譜

OKR永遠不會結束

企業作為社會的單元和組成細胞，其存在的意義在於可以為外部世界提供價值輸出，隨著社會分工的精細化，組織的社會價值更加精準，也可以說組織存在的意義是以消費者的需求為中心的，在OKR落地24步法的實施過程中，結識大量的企業家和組織管理者，在企業發展過程中，我們從組織使命和願景的源頭上看，都是基於持續的客戶價值創造，然而到了戰略層面的時候，很多設計卻依從於規模和資本，到了目標設定的階段，就會演變成為，以利潤和競爭為核心。

在OKR落地實施中，很多企業家曾告訴我，他們要顛覆行業，教育消費者，基於OKR的價值精神，建議大家：顛覆行業是需要消耗巨大成本作為代價的，是很多企業無法承受的，很多網際網路企業在拼命燒錢砸規模，上演各種補貼大戰，如果無法短期形成網路效應，都是非常危險的。行業的變革源於對使用者的需求的深刻理解，並持續以滿足使用者為目標，進行不斷的創新和創造。

OKR工作法與“非共識”

OKR應用的可持續，OKR價值輸出的可持續，都源於不斷創新以滿足使用者的需求升級，在思維方式中可以叫“非共識”。OKR應用帶來的程式化的反思和對業務的深刻理解與規劃，最終都是要服務於使用者的。OKR持續應用有效訓練我們的思維和路徑設計，從而完成一段全新的格局提升，從體感——-認知——-決策——-行動。組織“非共識”型思維的建立，是組織長期價值產出和存續的基石，而OKR工作正是解答“非共識”現象的方法論和工具。

OKR無法持續的原因剖析

在OKR應用的組織裡，中途放棄的，無法持續的原因無外乎以下幾種；

1，缺乏必要的耐心；

2，期望值過高，迫切希望短期內見到成果；

3，組織文化制約；

4，思維轉變緩慢；

5，對OKR理解過於膚淺；

6，管理者支援力度不夠。

OKR可持續的要素

那些OKR成功的應用者和擁護者，使得OKR在組織中持續發揮作用，我們將其成功應用的核心要素整理為以下三點：

1，透過學習與實踐OKR，真正領悟到OKR的核心思想，源於內在驅動力的高效敏捷管理工具，並深深喜歡和接受OKR；

2，透過OKR的實施與反饋跟進，個體的全情投入加上組織的支援，實實在在感受到了OKR的威力及其帶來的價值凸顯，OKR的跟進評估反饋，行之有效的提升效能，更加確信了OKR的適用性；

3，每個人都有一個夢想，當下的中國，每個人都是追夢者，OKR工作法使我設定具有挑戰性的目標，並超越自我，面對不可能，推動我們實現夢想。

OKR實施無法持續最大障礙-------組織文化

如果切換一個維度來看那些OKR應用的失敗者，他們在組織文化上具有更多的相似點，高度集權，人際關係複雜，決策不透明，無法授權，等級化制度根深蒂固。

組織文化是一個企業生命力的源泉，企業的所有決策和個體行為都可以歸結到組織文化中，企業的理念和產品服務都可以在組織文化中找到答案，所以說，組織競爭的最高段位就是文化的力量和魅力。

組織文化是組織中個體自願遵守的行為規範集合，組織文化是個體與組織保持一致的行為準則，可以左右我們的決策，也是一個組織價值觀的生動體現，我們很多企業的組織文化，看似於無形之間，卻深深的影響制約著每一名員工的思維和行動，文化的力量是無窮的，生生不息的，大隱於無形的，卻實時顯現。很多企業把組織文化，刻板的定義成一套標準，一組標杆，一部榜樣式的模板，這樣的文化大部分被深藏，而員工遵行的恰恰是另外一套“組織文化”。

OKR嵌入組織文化的真諦

OKR應用中，到底是OKR理念融入了組織文化，還是OKR特質成為了組織文化的一部分吶？其實這樣說都不夠準確，本質上說是OKR工作法，調整了我們傳統的管理方式，改變了我們的思維，形成了一整套全新的價值流，並將組織中的個體，放到了應有的位置上，而引發組織再設計，帶來基於共識性的動態化聚焦。

一家成功的組織，源於構建了一套積極向上且強有力的企業文化。當下我們處在組織內部，外部高度不確定的環境下，唯一可以確定的就是我們自己，因而所有組織中的個體應有一顆平靜的心，積極成熟的心智，組織文化隨之而形成一種動態的更加包容的價值體系。

OKR工作法對組織文化的價值提升體現在以下三個方面：

1，OKR公開透明基調，推崇平等，競爭意識；

2，OKR協同連線，目標承諾，推崇了契約精神和互助文化；

3，OKR跟進評估和超越，推崇了嚴謹專精，責任擔當意識。

OKR帶給組織文化的核心點

小結

OKR工作法的自誕生至今，不過幾十年，但其帶給我們的價值管理和價值外溢，已經遠遠超越了一套管理工具，OKR24步法本質上基於一套西方管理工具，結合目前國內增長方式轉變的國情，而演繹出更加本土化，實戰化，體驗化，匯入化的一站式組織變革方式。

如圖所示

實戰寄語

一，落地手冊

在本節落地環節中，核心點就是組織文化落地，從牆上，網站首頁，落實到員工的心中，並自願遵循的行為規範和價值取向。

本節的落地是具有一定挑戰性和難度的，首先要依據各自組織的特性，對目前組織文化所發揮的作用情況，做一個多維度的評估，現介紹幾個評估維度：

1，導向作用；2，約束作用；3，凝聚作用；4，激勵作用；5，輻射作用；6，品牌作用。

然後，在我們對各自組織的文化具有了基本的瞭解基礎上，依託於OKR價值創造的理念，我們基於OKR落地24步法，給出OKR嵌入組織文化的四個方向，以及在這四個方向上展示出的能力模型：外部環境適應能力，組織內部資源整合能力，組織靈活性，組織內部個體的安全感。

二，案例反饋

在本節實戰中，是遇到障礙最多的一節，每一個組織的文化都存在著差異，組織文化源於業務實踐，文化是組織成員在完成目標實施過程中沉澱下來的，反過來，又會直接影響著每個人的行為。

OKR24步法在實戰中就是這樣的一個相互作用的迴圈過程，透過OKR體系實施行為，逐漸沉澱嵌入文化，然後組織文化的豐滿，再去引領感染更多的員工的行為。

在落地實戰中，OKR嵌入文化的核心問題，依舊是操作方法，現介紹幾個維度的應用細節，僅供參考。

一，OKR落地24步法中的參與感；

1，授權：員工是否真正的被授權，並承擔責任，

2，導向：組織是否鼓勵員工間的相互協作來實現目標，員工在工作中更加依靠團隊，還是依靠領導，

3，職業發展：組織是否願意持續投入資源培訓員工，提升員工的個人能力，

二，OKR落地24步法中的一致性；

1，價值觀：組織是否具有一套大家共同認可的價值觀體系，並時刻產生向心力和凝聚力，

2，協同：管理者是否有能力可以在重大問題上，使組織成員達成一致，

3，連線：組織內部團隊之間是否可以緊密配合，無縫對接，

三，OKR落地24步法中的適應能力；

1，組織變革：組織是否具備變革的能力，以及對外部不確定性的應對能力，

2，顧客：組織是否真正以顧客的長期利益為核心，並感知顧客需求的變化，

3，學習型組織：組織是否可以營造出持續學習的氛圍，以應對外部的變化，

四，OKR落地24步法，源於組織的使命，願景，戰略，核心目標。

關於OKR融入文化，可以參照以上四個維度及相關細節，在OKR落地24步法應用中，持續的強化深入，反覆實踐，組織文化的力量就會彰顯出來。