其實這是個困擾我很久的問題。

做了7年的運營工作，到底運營是一種什麼樣的工作，產品運營和銷售運營，業務運營有什麼區別？

你想過這個問題沒有？

我總在員工晉升評審的時候，找機會問答辯的同學，其實我並不知道答案，只是希望從大家的不同見解中得到一些啟發。

直到最近，我在一次偶然的機會，靈光一現，我突然好想明白了運營的核心意義。在此跟大家分享一下。

我認為，不管是什麼運營崗位，只要抓住一點，就是對所管理的業務或者產品，評估其給公司，客戶，銷售等等服務物件帶來價值的多少，然後反饋給相關團隊。

就是這麼簡單。運營就是評估價值並反饋。

舉個例子吧，比如風控策略運營。我們做的事情就是不斷的研究風控策略落地機制，不斷的看對手是怎麼做策略的，不斷的比較稽核時長，不斷的協助客戶解決稽核風控問題。這些事情週而復始，反反覆覆，年復一年，從未止歇。那做這麼多事情到底是為了什麼呢？

就是為了在工作過程中不斷的評估風控策略與風控機制對於公司的價值啊。

公司的風控政策有沒有效果，機制運轉是否適應市場和監管環境，稽核執行的順不順利，運營單位落實的到不到位，客戶響應的及不及時，

這些都能總結成不同緯度的策略價值評估報告。

這裡有必要說明一點，有時候會我們覺得運營是發揮策略作用最大化的角色。這沒有錯，但這個不是運營的核心意義，這只是運營的核心工作目標。

也就是說，我們在充分拉動上下游關係合作的同時，要避免出現目標退化的問題，陷入到不斷的價值最大化的工作中，而忽視了評估策略與機制對公司價值本身的根本訴求。

同理，我想產品運營的核心意義應該也是評估產品給客戶帶來的價值多少並反饋給產品，而不是陷入持續關注流量，吊起，留存，Dau等指標裡面。

這時候有的人會說，真實的情景根本不可能這麼理想。日常會有一個接著一個的新問題出現，解決了這個出來那個。不錯，我們會面臨這種手足無措甚至應接不暇的局面。可是，我們還是要冷靜下來，想一想，為什麼問題會不斷的出現，是什麼導致了這些問題。問題出現在哪裡。

圍繞找到根本原因去想去思考，是我們運營機制不完備？是資訊通路不通暢？是機制問題還是能力問題？有沒有改善或者改造的空間？該如何去改善？改造的方案能有多大的收益？做到改善與改造能否解決反覆出現的問題？

一個策略從出臺到落地需要用多久？

一個策略從瞭解到掌握需要用多久？

公司目前到底需要哪些策略管控風險，哪些風控策略需要調整，調整的目標是什麼，風控藍圖到底要畫成什麼樣子，在紅海中的風控機制與藍海中的風控機制是不是不一樣的。公司不同業務的競爭環境不同，風控機制是不是要能夠靈活處理。

這些答案，都需要風控策略運營透過持續的評估分析，反饋給策略指定或戰略部門，當一套機制或策略對於公司已經沒有價值的時候，除了運營還有誰能夠給出答案呢？