在職場上，你肯定也遇到過：
這個報告好長啊，
到底啥結論？
月度總結幾百行數字，說明什麼呢？
開會講半天，接下來呢？
我們花費許多時間進行各種口頭和書面的溝通，
怎麼才能避免囉嗦堆砌資訊，而是言之有物、言之有用，能夠解決問題呢？
在麥肯錫，方法是對資訊追問一句
「so what」
，可以翻譯為「所以哪？然後呢？那又說明什麼呢？」
只有 2 個單詞的問句，卻是一種殺器，幫助我們壓榨資訊背後的意義與結論，提高思考的深度與溝通的效率。
01
什麼是「so what」？
初入麥肯錫時，學習 PPT，有一個簡單的案例曾讓我大跌眼鏡。同樣一組數字，繪製成圖表，卻得出了
3 種截然不同的結論。
上圖是
#中規中矩版本#
，用藍色箭頭勾勒出大致的增長趨勢。可以發現，
增長有點起伏，但總體上升的趨勢還是相當清晰的。
上圖可以稱為
#要年終獎版本#
，將刻度起點故意從 0 調整為 25，
在視覺上突出了增長的幅度。
從年初到年終增長 53%，稱得上大幅提高。
最後便是
#突出問題版本#
，銷售整體趨勢確實在上升，漲幅也不能說小，但
透過色彩和箭頭強調數字下降的月份，引起對業績波動的關注。
這 3 個結論彼此之間並不矛盾，它們甚至會出現在同一份報告中。
「大幅提高」版本或許令老闆與團隊發現，一年來辛苦奔波，回頭一看，成績單還頗為亮眼。論功行賞，士氣大振，喜氣洋洋開始新的征程。
而「經常波動」版本或許引起思考，這些波動是什麼原因造成的（例如前期瘋狂促銷對後期的侵蝕），那是否要調整策略。
事實本身是有價值的，因為解讀應當基於事實。
不過，若你彙報工作時僅僅讀出銷售數字，親們，這是今年的銷售，1 月是多少，2 月是多少，……
老闆難免會打斷你，嘿，你到底想說啥？
若老闆不打斷你，
大家過一遍事實，沒有發現、沒有啟示、沒有行動，這個會議有多少幫助呢？
堆砌事實，是一種低效的勤奮。說的人受累，聽的人受罪。
所謂
「so what」
，就是透過追問，來壓榨資訊背後的
意義
，推動
解決問題
，幫助
達成目標
。
02
「so what」的用途有多廣泛？
追問意義、提煉結論，僅僅適用於長篇大論的諮詢報告麼？並非如此。
◆
案例 A：營銷預算 ◆
我做營銷工作，有一次某個產品要增加 10% 市場推廣費用。團隊告訴我，專案合作方請他們提交一下預算。我在休假，小夥伴準備了初稿，發我看看。
我開啟一看，預算很好，基本清晰準確。
轉念一想，我又有點納悶——為什麼合作方要求補做一個預算呢？
此前對方已經瞭解增加費用的原因；增加 10% 後，隨便口算一下也知道是多少錢。也就是說，
這個表格裡的每個數字，他都早已知道。
我問了問做預算的小夥伴，「嘿，你知道為什麼要做這個嗎？他有什麼新問題呢？」
不知道。
那我們就先來問一問。
原來，合作方對 10% 這個幅度有點遲疑。他其實需要的，
並非是「要花多少錢」
，
而是「為什麼是 10%」，
或者說「比起 5% 或者 15%，對銷售和利潤的影響到底是多大」。
明確目標後，我拎起電話，給對方解釋了一下定為 10%的原因（說明我們以前沒有講清楚）。
做 Excel 的小夥伴頗花費了心思，我也很驕傲，不枉我們幾次持續到夜裡的 Excel 內部培訓。
但是這個表格，
經不起一句「so what」的追問
。也就是說，收到數字的人，看了這些數字，可以說一句，我知道加 10% 後的費用是多少，
那又怎麼樣呢？我的問題還是沒有得到解答呀。
每一個分析都有自己的使命，不能解決問題的分析都是瞎忙活。
◆
案例 B：會議紀要 ◆
曾經收到過一份會議紀要。非常像樣，用表格形式列出主題、時間、人物、地點。內容如下：
❶ 各產品的交易情況
❷ 使用者資料情況
❸ 平臺流量情況
❹ 資金資料管理：交易運營、使用者、客服等
有做會議記錄的意識、主動發出會議筆記，非常好。
不過這個會議記錄，到底想說什麼呢？
看完我一頭霧水，深呼吸三次。
會議就這些關鍵詞
進行了什麼討論
？得出了
哪些主要結論
？後續要
做些什麼
？
誰
來負責？
什麼時候
交付？
清清楚楚列出議題，只是說明聊過這些關鍵詞。但這次會議的「so what」是什麼？得出了什麼結論？要採取什麼行動？
◆ 案例 C：求職簡歷 ◆
看簡歷，我見過有人曾在不知名的企業工作，
會補充一行小字，
解釋一下這個企業的業務，或者突出企業的亮點。
譬如，某公司（股票程式碼）旗下全資私募基金，管理資產 XXX 億元。
交代公司背景，並不是必須的。
大部分招聘者不需要你解釋淘寶或者中國銀行是做什麼的。
這行小字的
潛臺詞
是，這家公司也許你沒聽說過（即使上市公司，A 股 3000 多家企業，隔行如隔山，許多你聽也沒聽過），但它規模不小、行業領先、人才濟濟、相當專業。
進一步的 so what是
，我在領先企業見識過、磨鍊過。這就給職場經歷加分了。
更重要的是，我知道 ta 思考過，為什麼要這樣寫。ta 是個帶腦子說話的人。
你看，這些案例涉及完全不同的產物（預算、紀要、簡歷），卻有共通之處。
我們絕大部分的工作，不是為了自我欣賞。
它們都有受眾，都有目標，都有需要解決的問題，都要追求言之有物、言之有用。
03
如何學會追問「so what」？
在生活中，你會發現一些人，
一交手，就覺得對方是明白人。
溝通起來，他們觀點犀利、邏輯清晰、事實詳略得當、措辭形式恰當……
與這樣的人一起合作，我時常覺得心裡一鬆、空氣一輕，事情忽然都變簡單了。
無論他們顯得多麼反應迅速、舉重若輕，
我知道，這種本事其實是練出來的。
在麥肯錫，我們進行 3 種練習。
❶ 追問目標。
在幹活前，反覆釐清這項工作究竟起什麼作用。
這沒有想象中那麼容易。如前述營銷預算案例，你心裡可能會有一些
不同層次的目標
：
剛開始，想做個營銷預算，滿足對方讓我做預算的要求；接下來，想做出分析，能解答對方真正關心的問題；更進一步，希望這個分析不僅準確，還能讓對方快速聽懂、認同（如果不認同，也提出有價值的質疑），向前推進。
一直追問自己的目標，直到最後一層。
❷ 分析受眾。
思考這次溝通，
對方是什麼人，ta 有什麼特點，ta 在什麼場景下接受這個資訊，怎麼更能讓 ta 理解和接受？
例如，
ta 很忙，所以要言簡意賅、先說重點。
ta 看別人做的密密麻麻 Excel，很費時間，所以應該提綱挈領地說明結論、思路，幫助 ta 快速理解和接受。
ta 可能會問這些問題，所以事實與邏輯要經得起詢問與推敲。
❸ 壓榨 so what。
用 so what 來窮追猛打，十分彪悍有效。比方要開個例會，
我想說，上個月銷量是 5000 萬元。
追問：
所以呢？同比增長了 50%，超過目標 30%，業績很好。
追問：
所以呢？上月推廣效果很好，因為有所創新，如 XXX，XXX。
追問：
所以呢？這個月應該繼續嘗試 XXX，預計可以帶來……的好處。
追問：
所以呢？提出下步計劃，講明利害爭取支援，講清困難爭取幫助。
在層層追問下，從基本事實，到事實背後的啟示，最終著眼於後續策略與行動。
如果事先明確目標是
「證明上次活動的成績，從而爭取老闆對後續方案的支援」
，就可以更胸有成竹、直搗黃龍地進行溝通。
那麼，平時我們自己就可以扮演這個壓榨者的角色。
這 3 個練習，我至今每一天都在進行。練習的機會舉目皆是，開好每個會、打磨每個方案、寫清每個郵件。每多嘗試一次，就更熟練一點。
04
追問「so what」是伴隨一生的底層能力
小結一下：
日常中，到處都有長篇大論的資訊、分析、討論，而更重要的是它們的
含義、結論，最終如何幫助解決問題、達成目標。
追問「so what」
是一種適用範圍極廣的方法，幫助我們言之有物、言之有用。所以，我們對每項工作進行
前置思考
的
反覆練習
：
追問目標，分析受眾，壓榨「so what」。
在不同的領域，人們窮盡一生鑽研不同的技巧。然而，就像致富需要路、建設需要電、生活需要愛一樣，
有些能力是一種「基礎設施」。
世界在變、技術在變、興趣在變，所以你的一生會做各種不同的事，但這種底層能力的精進，不會變質浪費。
我第一次轉行時，已經過了 35 週歲。我也很擔心過，自己只做過麥肯錫諮詢師，能否適應外面的世界。
然後我發現，諮詢師要研究總結事實，爭取解答客戶問題；做營銷，同樣要研究總結事實，從使用者洞察到行業趨勢，從促銷結果到產品表現，最終找到提升業績的答案。
兩者有相通之處。
而且，我依然要說話、要撰寫、要計劃、要分析，依然要解決問題，依然要溝通協作……
換過幾種工作、承擔過不同角色後，
人到中年，我反而再也沒有擔心過失業、落伍。
——我們是需要不斷重新整理知識，但我們的底層能力，諸如學習、溝通、分析、思考，將伴隨一生，
能進一寸就有進一寸的功效。
最後友情提示，知乎上有個神翻譯，
so what = 呵呵。
對方說句什麼，直接一句 so what 砸過去，可能非常「槓」，大家領會精神，不要把天聊死哈。
✬如果你喜歡這篇文章，歡迎分享到朋友圈✬