供應商質量管理九大原則

傳統的質量管理模式主要為對供應商到貨情況進行管理，主要責任主體其實就是針對IQC的內部管理，對外則主要為採購人員兼顧傳遞供應商質量情況，讓供應商得知到貨存在的問題，實際改善情況及改善後不斷的反覆出現問題是經常出現的，其實這個就是一種被動式的關係。

現有社會發展對企業要求越來越多面化，由此伴隨者客戶追求質量的提升及雙贏的局面也越發強烈，原有的IQC來料質量管理已完全無法滿足企業發展需求，很多企業都意識到此類問題，專門設定SQE崗位，將內向管控轉變為質量前移，對供應商的源頭質量驚醒管理。企業不再是被動地與供應商打交道，而是主動改變、引導、管理供應商，使其內部建立必要的質量體系、管理流程，疏導他們內部建立企業內部的規則、體系、流程，更加規範化，減少人為主觀干預導致的內部混亂等情況出現。

1.簽訂採購協議：

對選定的供應商，建議公司儘量確定使用統一採購協議模板（如存在爭議的，雙方談判確定條件後，可簽訂補充協議），公司與之簽訂長期供應合作協議，在該協議中具體規定雙方的權利與義務、雙方互惠條件。

2.駐廠扶持：

對重要的供應商或配合意願強烈但內部管理不完善供應商可派遣專職駐廠人員，進行逐項跟蹤完善，以使其達到公司要求。

3.日常不定期突擊檢查：

不定期地對供應商進行現場突擊檢查，便於瞭解日常供應商生產過程中實際執行情況，依次來督促供應商管理層及作業人員養成規範化執行意識。

4.分散渠道管控：

渠道開發管理過程中，適當儲備渠道資源，減少對部分供應商的依賴，分散採購風險。

5.供我雙方標準統一：

公司內部制定各採購件的驗收標準、與供應商的驗收交接規程，此類標準同相應供應商進行統一，便於雙方統一管控標準，減少標準不統一導致的損失。

6.供應商評價機制：

根據企業管理要求，定期或不定期地對供應商進行等級評比，制定和落實獎懲機制。

7.末位或不達標供應商淘汰機制：

每年對供應商予以重新評估，不合要求的予以淘汰，從候選隊伍中再行補充合格供應商。

8.重點供應商上游供貨商管控：

對重點材料的供應商上游廠商進行質量監控管理，深入上游管理，逐項進行管控。

9.供應商生產工藝、引數等過程備案、管控：

管控供應商材料的製程引數變更或設計變更時均需採購方的確認批准。

供應商管理的四大誤區

誤區一：無節制壓低採購單價

在製造業成本構成中，原材料一般都佔有很高的份額，企業高管對原材料成本予以關注，這本在情理之中。但是，管理者會不知不覺地把關注的焦點放在了原材料的採購單價上，並期望透過無節制壓低供應商價格，來提高自身成本競爭優勢。

無節制壓低採購單價的後果是嚴重的，供應商或者因為無利可圖而被迫停止供貨，更壞的情況是供應商為了生存而採取以次充好的應對策略。可見，期望無限壓低資源價格來獲得成本優勢，不僅背離了精益管理思想，而且企業還可能為此付出慘痛代價。

誤區二：太多稽核監管，太少輔導支援

許多企業抱怨，供應商能力低下，品質、交貨等總是達不到要求。面對問題，許多管理者想到的是，透過加強稽核監督，甚至採用重罰等手段來達到目的。至於對供應商實施輔導，幫助提升管理水平方面，則沒有意識或少有作為。其結果是，供應商能力提升緩慢，考核和處罰還會增加供需雙方的不信任感，以至於出現相互推諉的現象發生。

誤區三：能拖欠貨款成了被獎賞的能力

有的企業以為，能夠拖欠供應商貨款是採購方值得稱道的能力，並以此來考核採購的工作績效。其結果是，企業想方設法拖欠貨款，還經常找供應商茬子，以品質不良或交貨延遲等為理由不支付或少支付。這樣做的後果是，企業信用和形象嚴重受損。我的一個供應商朋友就告訴我，他再也不想和國內某大牌企業做生意了，原因是對方不僅做事霸道，而且支付信用很差。

誤區四：供應商不行就換

在一些企業看來，更換供應商易如反掌，因為有太多的中小企業等著成為他們的供應商。在不斷更換供應商的過程中，這些企業確實能夠從中得到實惠。但是，這樣做的缺點也是顯而易見的，那就是在供應鏈整體能力提升方面無所作為，缺乏積累，而且還會在企業信用和形象上遭受莫大的損失。

以上這些認識誤區和錯誤做法，不利於企業整體實力的提升，更會阻礙企業壯大變強的程序。