前陣子，我和Justin（注：袁菁，沐瞳科技CEO）反覆討論產品的不確定性和團隊成長的重要性。他提到，一個公司首先得是一個能培養並且能留住好團隊的組織，這樣長遠來看才能更有競爭力。這一點甚至可能比賽道佈局更重要。

事實上，朝夕光年做遊戲的前幾年，我們的年度OKR目標不是收入，不是利潤，不是DAU，而是人才密度的提高。

我看到中外一些科技公司做遊戲，遇到很大困難，遠沒有做原有業務順利，我認為其中一點原因可能是沒有轉變思路，如寄希望於完全透過頂層設計做好遊戲業務，而不夠關注團隊的磨合與培育。我經常提醒自己，要避免這個問題。

只有團隊是我們可以持續積累的財富。我們也會圍繞幫助團隊成功這個邏輯，進行組織設計，持續打造一流團隊。

第三，做新一代的全球化遊戲公司。

全球化是我們這兩家公司最顯著的共性。沐瞳的第一款產品Magic Rush，2015年就在全球上線了，在100多個國家達到遊戲類暢銷榜前10。

朝夕光年的業務起步不久。大家可能不知道的是，朝夕光年大部分的業務是面向全球的，海外流水佔了全球總流水的將近80%，這個數字還不包括沐瞳；我們的團隊也分佈在5個國家的十幾個城市。

我自己看統計資料，最近幾年中國廠商出海的份額每年都在增長。今年前五個月，中國廠商在日、美的市場份額分別為23%、22%，同比增長4個百分點、5個百分點。

在全球化這件事上，很多遊戲公司談“出海”，是站在中國看外面；而我們認為，新一代的遊戲公司，是“生而全球化”的。

怎麼評判一家遊戲公司全球化做得好不好？沐瞳自己的例子可能最直觀。2018年的時候，一些沐瞳的同學去菲律賓、印尼這些東南亞國家旅遊，會因為穿著沐瞳的文化衫，在機場被當地玩家要求合影。在一些地方，只要說“我們是做MLBB的”，還會受到貴賓級的禮遇。比如，一個同事有次坐計程車，司機聽說他是沐瞳的研發，堅持不收車費。

我想，這就是一個遊戲公司“全球化做得好”最生動的例子，也希望我們繼續努力，一起獲得更多全球使用者的喜愛。

今天聊了很多朝夕光年和沐瞳的相同點，包括長期有耐心、重視團隊、生而全球化。希望以後雙方團隊也繼續增加交流，找到更多的契合點。

我們知道一系列耳熟能詳的名字：任天堂，130歲；暴雪，30歲；CS首發於1999年；Dota2首發於2013年。這些名字在多年後的今天，仍然被大量的使用者所喜愛。

七年的時間並不短，但對於我們來說只是個開始。祝沐瞳七歲生日快樂，未來可期！