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文/秦安娜
編輯：原 野
事實上，“你大爺還是你大爺”。
一眾流量支援和媒體宣傳下，新消費品牌已然成為顛覆者的象徵。資本不停息地進行輿論輸出，反覆講述線下的商業模式都可以透過線上再造一遍。
豪言壯志音猶在耳，但一翻開新品牌的上市招股書，你就會疑惑：怎麼這麼寒酸？虧損、虧損、虧損。好幾億的虧損。
莫非這就是橫行江湖多年的戰略性虧損？可它們一路燒錢也沒積攢什麼核心競爭力呀，小範圍的品牌認知和幾款爆款產品值得燒這麼多錢嗎？
按新品牌的宣傳語境，彷彿前浪品牌一個個被拍在沙灘上，跟活不起似的。
其實人家活得滋潤著呢，淨出首富。農夫山泉的鐘睒睒成為首個擠進胡潤全球富豪榜前十位的企業家。娃哈哈創始人宗慶後最近10年掉隊了，也是下降有限，從中國首富掉到了去年的32名。
事實上，“你大爺還是你大爺”，既有錢，又有知名度。
仔細想想，拼廣告、比投放，資本說的“花錢買認知度，就能重做一遍”的商業邏輯根本就不通。如果這樣的話，世界上最優秀的企業應該是廣告公司，畢竟，沒人比它們更會策劃廣告，安排投放。
嗨！別聽資本瞎宣傳了，新消費品牌們，都還是弟弟呢。
1
空投富豪
胡潤全球富豪榜推出的第十年，終於有一位中國富商擠進前10名。他就是以5500億元身價排名第7的鐘睒晱。
這位農夫山泉的創始人以空降形式火速進入榜單， 在此之前，他從未登過胡潤富豪榜，連中國區“打野組”的百富榜都沒進去。哪成想，不鳴則已，一鳴第七。隨著旗下農夫山泉、萬泰生物兩家企業上市，鍾睒晱的財富版圖水漲船高，成為杭州市又一位中國首富的熱門候選人。
過去10年，中國首富的名字在宗慶後、王健林，馬雲、馬化騰、許家印幾位企業家中兜兜轉轉，除了爆冷的2011年，三一集團董事長梁穩根成為中國首富，一直都是上述五人組輪流坐莊。杭州和深圳也成為中國滋生首富最肥沃的土壤。
而鍾睒睒一直都遠離財富曝光區。在實體經濟火爆的年代，杭州的財富扛旗者是娃哈哈的創始人宗慶後，他是福布斯中國富豪榜上的紅人，多次佔據榜首位置。就連鍾睒睒事業的第一桶金，都來自娃哈哈。
1988年，鍾睒睒趁著“人才南遷熱潮”，辭了《杭州日報》的工作南下海南創業，經歷養蘑菇失敗，折了本錢之後，做起了代理商的生意，拿下娃哈哈口服液海南和廣東省部分地區代理權。之後，又藉助不同區域的價格差，做起了串貨生意，將海南的貨賣到廣東湛江，賺了第一桶金。
正是這段經歷，他發現了保健品行業的誘人利潤，加入到保健行業，創辦海南養生堂。首款主打產品龜鱉丸，除了名字土鱉一點，功效可謂“十全大補”，主打陰陽調和、補腎健骨、緩解疲勞。就感覺好像什麼都能治，但也說不出具體治了什麼。
順著大保健的思路，鍾睒睒發現了——水，人體的必需品，每天都得補充。鍾睒睒賣水的思路跟其他人不一樣，別人當飲料賣，他當保健品賣。農夫山泉第一條生產線在浙江建德千島湖，第一款瓶裝水是550ml的運動款，瓶蓋不是今天的旋轉式，是上拔的活塞款，就是奔著運動飲料的形象設計的。
此類“發散聯想”型跨界在創業者群體中並不罕見，同為記者出身，後加入創業大軍的思念集團董事長李偉，最早是做和路雪冷飲的河南區代理，這一經歷讓他發現了速凍行業，後來賣起了思念水餃，湯圓。多年之後，國產雪糕鍾薛高的創始人林盛，反向操作從雪糕領域橫穿到速凍領域，推出理象國牌速凍水餃。
如此看來，現在的新品牌也挺沒創意的，還是抄襲前浪的作業。
2
包裝大師
與如今的低調致富不同，往前倒推十幾年，鍾睒睒活躍過。2008年汶川地震後的第11天，面板曬得黝黑的鐘睒晱落地杭州蕭山機場，在閃光燈和話筒的包圍之下，鍾睒睒談到災情，大哭起來，他哀慟的面容被多家媒體紀錄到報紙和雜誌上。
地震期間，鍾睒晱趕赴災區，他平板寸頭，身著寬大休閒褲，挽著袖子跟災民聊天。身上慣常揹著雙肩包。包裡裝滿瓶裝水，見人就給發水。這一刻，他看起來像是記者不是商人。但他沒忘記自己的使命，接受採訪時說，病人喝純淨水，對骨骼痊癒不利，特別要求為醫院的傷員每個床位提供兩箱農夫山泉。
這句話距離他挑起天然水和純淨水之爭已經過去了8年，可是鍾睒睒還在不遺餘力的強調，天然水強於純淨水的標準，反覆宣傳“我們不生產水，我們只是大自然的搬運工”的理念。
標準這事多重要，看看法國葡萄酒的定價權便知道。全世界只有法國3個產區生產的葡萄酒可以叫做香檳，其他地區生產的同款酒只能叫起泡酒。只有法國干邑地區生產的葡萄酒叫干邑，其他地區只能叫白蘭地。而名字的不同，價格就會差出來三、四倍，溢價的部分就是標準的價格。
農夫山泉飲用水近60%的毛利率，吊打一眾飲料企業，就是源自它對“天然水”標識的強化。這場仗從2000年開始打起。當年，鍾睒睒策劃了一場聲勢浩大的“水戰”。農夫山泉突然宣佈停止生產純淨水，轉產天然水，原因是“純淨水濾掉了微量礦物質，對健康無益”。七年之後，鍾睒睒又如法炮製，策劃了飲用水的酸鹼度之爭。每一場爭議都是為了讓農夫山泉的礦泉水顯得更健康一點。
農夫山泉的護城河，不是那些玄乎乎的無人區水源地，是把“水”包裝的高階健康上檔次，這方面保健品企業確實有先進經驗，值得其他企業學習。農夫山泉飲用水的毛利，也不輸給保健品行業。
作為一家獨霸行業的領頭企業，農夫山泉贏在掌握制定標準的話語權。
3
渠道王者
用保健品思路做產品的食品大佬，不止鍾睒睒。在貧乏年代，想撬動廣大人民群眾掏腰包。最有效的話術就是有好處，要像趙麗蓉老師宣傳宮廷玉液酒一樣，做到一杯開胃，二杯腎不虧，三杯、五杯下了肚，小臉白裡透紅、粉嘟嘟。
農夫山泉講了一個大自然搬運工的故事，定位天然水。他的“師父”——娃哈哈，講的故事要比這個細緻，有場景。
娃哈哈的故事，起始於校辦工廠廠長宗慶後，發現小朋友食慾不振、營養不良，萌生了想要做一款兒童營養液的想法。
其實，也可以把娃哈哈視作一款專門給孩子設計的保健品。產品伴隨著“喝了娃哈哈，吃飯就是香”的廣告語廣為流傳，娃哈哈營養液迅速走紅。
回到鍾睒睒第一桶金的來源，盈利來自串貨的價差。其實宗慶後將娃哈哈做到國民品牌，也得益於他對價差的認識。
娃哈哈在中國大地迅速崛起，在於它超強的鋪貨能力，在商學院的案例中，它被稱為娃哈哈的通路優勢。
它建立的聯銷體，形成了總部、分公司、一二三級經銷商的體系，經銷商按年進貨，支付10%的進貨款，娃哈哈為了以示公允，支付預付款所產生的銀行利息。
這些預付款，娃哈哈可以用來做廣告，打品牌和擴大認識度。品牌認知又帶動了產品的銷量。而且娃哈哈不面對終端消費者降價，只對經銷商進行返利和促銷活動，既激勵了經銷商，也避免經銷商之間降價惡性競爭，打亂價格體系。
透過這層制度設計，娃哈哈整合了社會上的銷售渠道資源。宗慶後將這套制度設計形容為“價差”的藝術。他認為，產品售價高低不是吸引經銷商的關鍵，合理的差價才是。只有讓每個人環節都有合理的利潤，經銷商才會有積極性。
而一款產品在終端商品的鋪貨量足夠大，它的銷售也不會差。娃哈哈成長為國民品牌是它控制了渠道，跟經銷商們結成利益共同體。
多年之後，宗慶後以反電商的形象而存在，關鍵在於網際網路的銷售體系，削弱了娃哈哈的渠道優勢。宗慶後說不反對網際網路，但是指責網際網路沖垮了實體經濟，稱電商買流量把實體經濟價格體系搞亂了。
別以為宗慶後不擁抱新技術，他可是投資過無人貨櫃的。網際網路在社會商品零售總額的佔比逐年增大，杭州又是電商的樂園，宗慶後不會注意不到新趨勢，但是他擁抱網際網路就意味著對過往成功基因的捨棄。網際網路顛覆經銷商，但宗慶後需要經銷商，他要站在經銷商的立場發聲，去捍衛渠道以及娃哈哈創造的“價差”藝術。
這一點宗慶後比不了董明珠，同樣是強渠道企業，同樣是一開始對網際網路的銷售體系頗有微詞，但是空調屬於大家電，格力透過電商專用款，逐步的理順出專供電商的產品和專供線下的產品，來調節電商渠道跟供應商之間的矛盾。飲料就不行，如何專供電商，一款飲料不可能有兩種味道。
4
流量遊戲
商業史上效率進化的主線，有一條是縮短商品到消費者之間的距離。從沃爾瑪到電商平臺到無人貨櫃和社群團購，遵循的都是越來越近的邏輯。創業者在追尋、摸索，距離拉近的過程中，可能誕生出新平臺的機會。
但自從拼多多依託下沉市場崛起之後，中國許久沒有誕生出新平臺了。社群團購曾被給予希望，而隨著拼多多、美團的加入，阿里和騰訊的投資，它已然是巨頭業務的一部分。
沒找到成為新平臺的可能，那就成為平臺的搬水工吧。這是新消費品牌成為風口的大背景。美妝消費品牌，食品消費品牌先後崛起，完美日記、元氣森林、三隻松鼠、喜茶火速出圈。
它們被冠以新消費品牌的統稱。後浪品牌們，有太多優勢是前浪崛起的時代所不具備。它們一出生就可以透過電商平臺全網鋪貨，不需要像農夫山泉、娃哈哈們一樣，銷售人員火車換汽車換公交車換三蹦子，去跟商家宣傳產品。甚至是透過預付款的形式回籠資金，以及各種規則設計跟供應商捆綁在一起。
渠道的便利，物流的暢通，資本的支援，就像是為它們崛起而準備的禮物。它們只需要提出一個好概念，找到足夠的流量推廣開來，便能夠吸引資本一輪又一輪的押注。
它們享受到中國改革開放四十餘年來所積攢的一切紅利，唯獨沒學會盈利。
完美日記的母公司逸仙電商，2018年至2020年三季度，淨虧損分別為4012。4萬元、盈利7535。9萬元、虧損11。57億元。奈雪的茶，2018至2020年前三季度，淨虧損分別為6970萬元、3970萬元、2750萬元。三隻松鼠上市前，同樣鉅虧。新消費品牌只要提交招股書，結果就是虧損。
看著光鮮漂亮有什麼用，原來是個禿頭小夥。資本講述的讓一代人先喝起奶茶的故事，也不賺錢啊。
它們能拿出手的成績，能講的故事就是雙十一的銷量，“全網銷量第一”、“某品類第一”的字眼成為刺激資本分泌多巴胺的利器。此間被隱去，絕口不提的，是為此結果燒了多少錢，花了多少力氣。
事實上，會打廣告、會宣傳是建立品牌的最低要求，連這個都不會還搞什麼品牌。但只會這些遠遠不夠。
農夫山泉成為中國第一飲用水品牌，在於數十年灌輸天然水比純淨水優質的理念，它是這一標準的鼓動者。娃哈哈崛起在於跟供應商繫結在一起，成為能夠全國鋪貨的品牌。
而新消費品牌過於迷戀花錢燒流量，提升認知度的操作。一頓撒幣，也沒燒出核心競爭力。它們不掌握標準的制定權，沒籠絡過跟自己一心的渠道商。僅有的品牌認知度，只是依靠燒錢維繫。
而流量是留給出價最高的品牌的，不然各電商平臺開發競價體系是幹嘛用的。
新消費品牌只不過是電商平臺的搬水工，物流行業的養路人。它們站在前浪搭建的基礎設施上成長，每發展一步都要交過橋費、養路費。
但是對資本而言，它們也沒有更好的選擇。農夫山泉賺錢，但鍾睒睒持股超83%，沒資本什麼事。人家不差錢，上市前還突擊分紅96億元，生怕上市後進來的新股東，拿走了它們積攢下來的利潤。娃哈哈是家族企業，宗慶後鐵了心要傳給宗馥莉。
人心是有貪慾的，真正賺錢的業務都想獨享，誰願意分給資本。好在資本陪伴的時間短，它們只負責扶上馬，不需要送一程，短期值錢就夠了。
（圖片來源於網路，侵刪）
