前有理想ONE降價停產，後有總裁沈亞楠拋售股票套現超過9000萬元。當年佔盡先發優勢的“蔚小理”，如今僅有理想在8月份被擠出廠商零售量前15名。
“未來已來”蔚小理亟需將先發優勢轉化為全域性優勢，競爭是動態的、全域性的、長期的、七寸的。
2020年新能源汽車在中國汽車銷量構成中佔比約為5。8%，在競爭不充分的環境中，新能源車還處於發展初期，新能源車品牌相對燃油車極少，新能源車賣的是夢想，市場關注度高，無論是蔚小理打高階還是五菱mini走低端都被市場接受，只要資本加持新能源品牌就能走下去。
這個階段的品牌受制於企業自身因素和外部環境，相對聚焦是正確的做法，理想ONE一款車型，透過特性化打造“奶爸車”，獲得新能源車先發優勢。
2022年新能源汽車市場佔有率達25。2%，能源危機加速了時代變革，未來已來，各大企業紛紛加碼，上汽、廣汽、吉利、長城等，這些企業無論從資本還是技術上都遠遠超過蔚小理，全部車型都已經新能源化，商用車都已經被新能源化。“王侯將相寧有種乎？”江湖亂戰，搶錢的時代，關於車品牌的任何心智都將被粉碎，認知將被新能源重構，還在思考聚焦無異於刻舟求劍。
將新能源充分份額化，多車型、多場景、多價格帶、搶佔渠道才是當下競爭的主要矛盾。
新能源汽車的競爭機會已經從搶佔高階變成了搶佔大眾和主流。
一、
“系列化”優於停產
招牌車型要固化為品牌競爭資產
理想ONE的停產、小鵬曾經G3停產、長城黑貓白貓停產等，都在銷量還不錯的時候停產，折射出新能源行業不斷的問題，同時新能源車維修成本比燃油車貴，給消費者帶來了更多對新能源的不確定性。理想ONE目前已有很大影響力，停產對品牌和行業都是損害。
“單一爆品”的產品戰略，無法應對當下競爭環境。從產品的競爭視角來看，透過許戰海矩陣分析，理想汽車的產品矩陣暫未有效構建。
（1）理想缺少份額化車型，缺少份額化的價格帶，當前是招牌產品大單品思維，沒有份額化；當下比亞迪用王朝和海洋系列不斷佈局各車型，所有燃油車型不斷新能源化，就是充分份額化的思想。
（2）單一車型的競爭壁壘日漸式微，當問界攜華為的品牌勢能降維攻擊之時，直面理想進行競爭，理想招架乏力。
（3）理想one不應停售，未能與L9 構建起產品矩陣。
而根據理想汽車最新對使用者的反饋來看，理想汽車也在力爭構建產品矩陣，進行份額化戰略：
“大家都在好奇，為什麼全新一代理想ONE命名為理想L8？我們正在建立更加完整清晰的產品序列，字母代表車系的平臺，數字代表車型的尺寸級別，L即代表增程電動平臺的SUV系列：
· 理想L9-家庭智慧旗艦六座SUV (全尺寸50萬以內)
· 理想L8-家庭智慧豪華六座SUV (中大型40萬以內)
· 理想L7-家庭智慧旗艦五座SUV (中大型40萬以內)
· 理想L6-家庭智慧豪華五座SUV (中型30萬以內)
理想L8就是全新一代的理想ONE，將繼續傳承被家庭使用者廣泛認可的價值。
從大單品戰略走向全車型戰略中，放棄已存在競爭影響力的命名車型不是良策。
理想one招牌車型已經存在“奶爸車”認知競爭優勢，放棄此名稱相當於給競爭對手巨大機會，此決策如同蘋果砍掉iPhone另推出一款新名字的手機一樣。
分系列化或是更好選擇。
直接丟棄ONE，改名L車系這種單選策略，將構建好的競爭優勢全部丟棄，不如在已經驗證的方式上更進一步，保留ONE系列，同步推出L系列，就如同比亞迪的王朝系列和海洋系列，保持原有招牌系列的基礎之上，再開發新系列，從產品佈局、渠道佈局的角度看都能夠持續佔領市場，增強品牌勢能。
二、做透“奶爸車”場景
需要理想的“專屬技術符號”
根據理想使用者反饋，購買理由主要有兩點：
1、增程式技術解決了續航焦慮；
2、空間夠大，體驗感好，非常適合於家庭用車。
而過去的三年，理想汽車靠著成功的低門檻（繫結增程式技術）+快速產品迭代+定價區間的市場紅利已經快要吃盡，目前產品定位的優勢在不斷削弱。技術層面，在高階輔助駕駛能力上理想一直未能與其他競爭對手同步，而且極致價效比背後，理想極限壓榨成本負面效應正在暴露。
從理想品牌現有的競爭優勢出發，從外部競爭對手動態的競爭環境出發，理想要格外關注以下兩點：
1、份額化家庭場景，將家庭場景打透。
目前理想只有one這款大單品，不足以支撐家庭場景不同價格的需求。
2、增程式技術是公共技術，理想需要打造自己專屬的技術符號，來拔高品牌形象，實現品牌溢價。
如同斯堪尼亞的V8發動機，比亞迪的刀片電池一樣，擁有自己在技術上的特性化視覺符號。
三、做實“國產高階”，
需要持續破圈和使用者維繫
電動汽車品類的競爭格局遠未到定型期，還處於品類視窗期。理想目前擁有“國產高階”這個先發優勢的定位，只不過這個定位還存在於競爭性人群（新定位理論中指對手、同行、供應商、行業從業者、高勢能顧客），更多觀望電動汽車的主流人群真正認可的不多。所以，理想汽車當下最主要的問題，不是銷量問題，而是高階認知勢能持續破圈的問題。專注於技術或者與高勢能品牌（比如華為）的合作，把精力放在產品和技術上，銷量問題自然迎刃而解。
使用者體驗上，理想宣佈理想ONE車型降價兩萬並停產，是無奈的跨步。跨步超出所有人預期，進行產品換代，交出更好的產品，建立自身優勢，並解決技術研發、壓榨成本負面效應、維護好使用者信任問題。
未來理想要繼續保持家庭場景化的競爭優勢，在理想ONE停產的情況下，L9和L8的勢能略顯單薄。同時，新能源車企的粉絲文化要大於燃油車企的文化，理想如何對使用者忠誠度如何重新建立是未來要思考的問題。
當市場出現更多奶爸車時，理想面臨品牌定位再升級的關鍵時刻。當前理想one與L9價位不夠國民化 新能源車國民化的價格帶是20萬左右，理想的價位是大眾車裡面的“豪車”，豪車車裡面的“低端貨”，位置稍顯尷尬。此時更應及時推出價格10-20萬的國民化車型，進行破圈，就如同比亞迪海洋系列做法，在王朝系列的基礎上進行年輕化進一步破圈，價位更下探、更親民，也讓比亞迪的品牌更普世化。
當下品牌動盪的大爭之世，長期固守任何曾經成功的經驗都無疑是死守教條，唯有秉持動態的眼光，根據競爭環境和競爭對手的變化，及時給出正確的競爭戰略方為正解。
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許戰海諮詢，“競爭先生許戰海”創辦，2019年創立新定位理論，核心諮詢團隊長期服務於
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