除非對方明確的表達出來了，否則不要隨便溝通。

因為既然對方沒有明確的表達出來，自然就是不想你知道。你去找對方溝通，你就要解釋你是怎麼知道的。

你要說你是聽別人反映的？

你這話說出來，這人以後如何在團隊裡呆？那意味著有人告他密。他會懷疑所有人，感到受到了深刻的背叛，ta和這團隊所必要的信任關係一下就受到了極大的損害。要消化這樣的“背叛”對於大多數人而言都是極大的挑戰，如果你自己的能力不足，這幾乎必然會成為一個不定時炸彈。

而假設這的確是實情，那麼告訴你的那人等於也被你出賣了，那人又如何自處？

旁觀者也要兔死狐悲——“我們之中有第三隻眼，我們所說的隨時會成為對我們不利的呈堂證供，而且我們無權聘請律師。”

格子間裡從此一片如墳墓般的死寂。

還是說你要說你是自己看出來的？

對方回答你——“沒有啊？我沒有什麼不滿啊，誰說我有不滿啊？”

你接下去要力證ta在說謊嗎？擺事實講道理必須證明對方就是不滿然後不認賬？對方堅決不承認你就掀桌子開除對方？

要是真的是誤會呢？那豈不是成了你自己腦補對方不滿而哪怕對方親自跟你解釋、保證、發誓全都沒用，只有你的疑心正確如神？

如此剛愎自用，就不是對你滿與不滿的事情了，而是你這老大似乎精神不太健康，還是提前躲開以免哪天濺一身的問題了——本來沒啥不滿，但你來這麼一出“我不管我覺得你不滿你就是不滿你還敢不承認”，那還不走？

何止這個人要走，所有人都要走。

討論問題對方出於專業理由反對領導意見——哪怕事後證明是ta搞錯了——這不算對你不滿。

年輕人說話沒有輕重，不知進退上下，這也並不見得是對你不滿——知道怎麼保持高度尊重表達反對意見起碼是十幾二十年的功夫，要求二十幾歲年輕人必須達到其實就是憋著要淘汰人。

壓力很大，焦慮程度很高，無法控制自己的情緒，這也不算對你不滿。

你要清楚，“對我不滿”是一個極其嚴重的定性，不要輕易縱容自己的不安全感去給人下這個定性。

你不是神仙，你是人類，給人下了這種定性，你是剋制不住自己的敵意的。極盡可能不要隨便給人定性為“不滿”“有敵意”是身為上位者必須要修到的學分。

否則你是不可能長期的有效領導你的團隊的。

當你疑心有某種不滿，那麼真的或者假的都沒所謂，就當它是真的來思考你有沒有什麼成本效益划算的方案可以解決這類問題。

如果是成本不能接受的，那就什麼也不用說，一切照舊——很多“不滿”其實只是憤怒的青春擠出來的隨機憤怒，沒有長性。你不動聲色過一段時間，很大機率會被一些莫名其妙的事情消除掉——比如ta上知乎刷到我氣得要死，踩我的答案都顧不過來，自然顧不上對你不滿了；又或者ta自己一天到晚摔桌子打板凳，妹子/漢子要分手，別的問題更大；又或者家裡鬧翻不給錢了，ta一算這份工作不能丟，小孩子派頭玩不得了（上哪去找無可挑剔的老闆？爹媽都鬧翻了，還指望老闆比爹媽更寵愛自己嗎？）；又或者看了一些啥，突然開悟了，自己想通了。

如果是成本可以接受的，正在你自己的改革路線上，而且時間表也可以提前，那麼讓你看到這些跡象就是上帝給你的“把這事先辦”的預兆，你可以辦起來。

只要行有餘力，那就多改改。本來改進企業的效率就是你的責任。不要把這個不滿的人看作一個人，而要看做千千萬萬這類人的代表。你能擺平ta，就意味著你的人力資源門檻會下降一檔，別人難用不能用的人，你可以用。那麼你的同一個職位空缺就會有很多人選可以考慮，而不至於要層層把關搞到全世界只有兩個聖人能做，只能跪倒在地懇求聖人看在你窮的份上幫你做事而且少要工資。你做的好，你的組織的人力資源安全性就越高——不容易出現必要崗位缺少合適人選問題。

換句話說，這其實是賺錢的，本來就應該努力去做。

為什麼不鼓勵你自己捅破窗戶紙去溝通呢？

因為那樣的話，

你等於授予了不滿者額外的權力

。誰越不滿，誰話語權越大，得到上司關注越多。說得不好聽一點，你把這個滿腔怨恨的小子叫進辦公室，待會兒他精神百倍的健步如飛走出來，你猜其他人怎麼想？

不管你怎麼解釋，怎麼證明，都只有一種結論——“這小子得到了某種好處”。你說沒有，這小子也幫你辯解“沒有”，

沒有一毛錢用

。

除非你接下去公開給ta降職，或者直接降薪，甚至開除，否則你哪怕壓任務給ta、給苦差事ta，那也會是“準備提拔的伏筆”。更不用提你如果後面對ta和顏悅色，“照顧情緒”，你以為這是“寬厚”，在其他人眼裡這叫“會哭的小孩有糖吃”。

誰不會哭？不會“哭”的那部分人會對你的團隊文化深惡痛絕。

記住，

單純不滿者沒有也不允許有任何一絲一毫的特權，ta們能得到的最大的寬容，也就是暫時不被處置的寬容。

只有知道不滿是自己的責任、掙扎著付出艱難的努力去管理自己的情緒，力求不使之成為團隊的障礙的人、那些知道沒有任何別人應該為自己的情緒付出代價的人，值得你額外幫助，但那就成了“幫助陷入困境的團隊成員”，那是完全另一個話題，適用於完全不一樣的處理原則了。

任何人流露出ta不滿別人就虧欠了ta某種責任的人，如果是剛出校園、初入職場，那麼可以寬容觀望，給一兩次機會。

如果是第二次工作，或者超過了25歲，就把HR總監叫來讓ta解釋這樣的人是怎麼透過篩查的，讓ta提交降低這種機率的新計劃以觀後效。

如果你覺得心軟，那麼叫HR重新給這人安排一個新團隊，按下差評，給ta一個乾淨的新起點。

或者直接發足賠償金，解除僱傭關係。

這不妨礙你適當改進可能導致這類人不滿情緒的方面。

但系統改進歸系統改進，改善團隊構成歸改善團隊構成。

這就像公交公司發現一個喝醉了開車的司機，一邊要改進

無人輔助駕駛

和緊急智能干預，使得就算有人喝醉了也不容易出錯誤，另一面卻很有必要開除掉這個醉駕司機一樣。