本文整理自威斯康星協和大學教授，交大安泰EE中心課程教授王珞先生於5月28日“
2021 HRoot中國人力資本論壇
”現場帶來的主題分享《自組織行為，網路組織的底層邏輯》。
作者：王珞
大家好，我是王珞。
我今天分享的題目是《自組織行為，網路組織的底層邏輯》。
這次論壇的主題叫“人即未來”，現在我們都認可人力是資源、人力是資本，在今天這樣一個全球化、數字化、網路化的時代，我們怎麼重新定位“人”在其中的作用，如何進一步提高人的價值，這確實是值得大家思考的一個問題。
我的工作是研究複雜系統理論。
複雜系統是很多要素之間關聯的學科，就是研究點（人）和線（人與人之間）的關係，這就是網路。
所以，複雜系統理論也就是網路思維。
複雜系統的底層邏輯是自組織
，自組織研究的就是人在人際網路裡的作用。
什麼是複雜系統？
人的主動行為構成了複雜系統
。自組織行為是複雜系統的一個基本特徵。
人的主動行為透過自組織來建立互相的關係和影響。企業、團隊、部門、市場、朋友圈都構成複雜系統。
瞭解複雜系統，需要和隨機系統對照
。
什麼是隨機系統？
能夠用正態分佈來分析的系統就是一個隨機系統。
舉個例子，我們要了解今天參會人員的平均身高。應該怎麼做？
我們會統計每一個人的身高，然後除以人數，就可以得到一個數字，大概在170cm左右。
那麼，今天會場內會不會有人比這個平均值高50%（255cm），或者低50%（85cm）呢？我們知道肯定都沒有。
如果這時候會場又增加一個人，會對身高的總數造成什麼影響？其實只要加一個平均值就可以了。
我們看到線性思維在這裡是有效的，因為這些個體存在一個代表整體特徵的典型性/代表性。
這也就是為什麼飛機、高鐵、體育場等場所的座椅可以是標準尺寸的。即使是故宮裡的龍椅，也不會比普通椅子大得離譜。
再舉個例子，如果想算一下今天參會人員的平均財富水平，應該怎麼算？
最近有機構釋出了中國平均家庭收入排名前二十的城市，第二名北京是80萬左右，第二十名廈門是40萬左右。假設今天參會者的平均家庭收入在80萬左右，那麼，有沒有參會者在這個平均水平的50%以上，有沒有在這個平均水平的1倍甚至10倍以上？
現場參會者的財富水平，對其他人有沒有代表性？完全沒有，這和身高問題完全不同。
這是為什麼？是財富和身高的性質不同嗎？不同在哪裡？還是我們的統計方法出了問題？
這就是系統的不同。在這兩個例子中，身高是隨機系統，財富是複雜系統。
隨機系統有典型性、有代表性，複雜系統則沒有。
實際上，我們所關注以及所面對的問題，都是複雜系統。
基於線性思維的管理理念應該被重新思考了
複雜系統有兩個重要的特點：
第一，人的主動行為可以影響結果；第二，要素之間互相影響。
隨機系統的要素之間則相互獨立，是人的主動行為影響不了的。
比如身高，你的主動行為改變不了結果。同時，我的身高不會影響你的身高，我多長兩釐米並不意味著你會少長兩釐米。
但今天來參會，你不是隨機走進這個會場的，你是主動來的，而且，你在今天論壇上收穫的某一個知識點可能給你帶來財富效應，這就是複雜系統的特徵。
人對財富、對知識的主動追求就會產生複雜系統，複雜系統不服從正態分佈。
隨機系統服從正態分佈，是線性思維，也是我們學的最多的資料分析以及運用的思維。
目前有很多企業管理理念是基於正態分佈（隨機系統）的線性思維來的，一直在尋找典型性/代表性，比如績效考核、流程再造、KPI、對標、指標制定等，特別是與人相關的管理方面，這是非常值得我們反思的。
但也有一部分管理理念其實已經反映了複雜系統的網路思維，比如CRM、KAM、Spend Management等。
CRM的核心思想是客戶不是平等的，不是所有客戶都是上帝，只有那些給你帶來利潤的客戶才是上帝。
一萬人的企業100個人做出一半貢獻，這才正常
複雜系統符合二八分佈現象。
在我們身邊你會發現很多二八分佈現象，真正具有普遍意義的也是二八分佈。義大利經濟學家早就發現，80%的土地被20%的人擁有。
生活中還有很多複雜系統的二八現象，比如你公司收益的80%來自於20%的產品，20%的客戶貢獻了80%的業務和利潤，你公司前20%的開支項總額佔去了開支總額的80%，80%的車禍來自於20%的司機。
如果管理能讓每個人都發揮（價值），達到人員最合理分配，員工的貢獻應該也是符合二八分佈現象的。
和企業管理最相關的複雜系統研究理論是平方根現象，即一個企業員工數的平方根人數對這個企業做出了一半的貢獻！
如果一個企業只是一個10人規模的小企業，10的平方根是3。16，也即三四個員工做出了企業一半的貢獻，你覺得這挺正常的。
如果是100人規模的企業，100的平方根是10，這時10個員工做出了企業一半的貢獻。
但是隨著企業規模擴大，1000人規模的企業，三四十個員工做出一半的貢獻；10000人規模的企業，100個員工做出一半的貢獻。
這個時候，你還會覺得正常嗎？
但如果一個企業的員工貢獻呈現平方根現象，恰恰說明這個企業的管理是對的。
這就顛覆了我們用平均的KPI來考核員工績效的做法。
與其裁掉100個員工，不如裁掉一個不中用的管理者
複雜系統告訴我們，不要低估極端事件。
這是因為複雜系統一定會產生大的樞紐。
早在上個世紀50年代，輝瑞公司在藥品的推廣上就發現了大的樞紐節點。那些專業人脈最廣的醫生除了在接受新思想方面有過人之處，在新藥使用和傳播推廣上也是最有效的。所以這麼說，KOL也算是輝瑞最早創造出來的。
如果從正態分佈的角度來看，李佳琦這樣的網紅是不會出現的。但是在複雜系統的網路世界裡，他就會出現。
這也就說明，複雜系統裡不存在典型事件，每一個事件都是特殊事件，特別是那些極端事件。
《黑天鵝》的作者塔勒布就曾披露過，他投資成功的秘訣是利用了二八分佈。因為他知道華爾街的投資分析模型都是以隨機或正態分佈假定為基礎的，而正態分佈認為那種極端事件都是非常小的機率。但他認為，在非線性的複雜世界裡，極端事件發生的機會是很大的。
這也給市場營銷理念帶來很多改變。研究表明，市場營銷裡90%的人受到了10%的人影響，而這10%的人受到了1%的人影響。
最近我出新書，就對出版銷售有了一些思考。一般來說，我們總是在設想什麼樣的人會讀我的書，大概是白領高管或企業家，這就是浮現出來的一個典型讀者畫像，然後我們會去思考，這些人在哪裡，怎樣去找到他們。
這種正態分佈的思想就是相信有典型代表性的個體。只有隨機系統才存在典型代表，複雜系統是不存在一個典型代表的。
但是網路思維告訴我們，你更應該先去找那個1%，透過1%去影響10%，再透過10%去影響90%。
網紅帶貨就體現了這個特點。我們應該關注的不是李佳琦除了賣口紅還能賣什麼，或者下一個李佳琦是誰，而應該找到你的產品符合冪律的推廣點大樞紐。這樣的話，營銷的效果可能會好得多。
在複雜系統理論裡，極端事件不應該被忽略。如果當你意識到極少數行為不對的時候，它產生的影響已經很大了。
大樞紐帶來的影響不一定總是正面的，也可以是負面的。
董明珠最近說過一句話，即“
與其裁掉100個員工，不如裁掉一個不中用的管理者
”，這就體現了大節點/大樞紐可能帶來的負面影響。
財富、資訊喜歡大樞紐，危機也喜歡大樞紐。如今全球化的世界裡，就會產生很多大的樞紐點，而一旦大的樞紐被攻擊以後，危機就來了。
所以，複雜系統理論的網路思維觀點，對於我們在不確定性世界裡的危機管理也非常有價值。
大企業的成功經驗對小企業並沒有幫助
我們常說“細節決定成敗”，但是從網路思維的角度來看，不是細節決定成敗，而是複雜性決定成敗。
二十世紀科學研究背後的推動力 - 還原論認為，要理解自然界，首先要認識它的各個組成部分，假設就是一旦瞭解了組成部分，我們就很容易把握整體。這樣，就是強調了個體的代表性，區域性也就可以代替整體。
但網路學者巴拉巴西指出，我們這些年在對事物的細節方面知識的進展，對於我們瞭解整個世界幫助不大，特別是對於事物整體的規律的把握幫助不大。
隨著規模的增加，整體的特點和個體非常不同，個體對於我們理解整體沒有幫助。
規模越大，越不存在典型事件，個體的影響就越不具備典型意義。
很多管理理念，包括BPR（業務流程重組）、六西格瑪（6sigma）等，總以為對細節足夠了解了，就可以對整體有幫助。實際上，複雜系統中細節和整體是分離的。
規模法則也告訴我們，其實大企業的成功經驗對小企業的參考意義是不大的，反之亦然。
複雜系統的非線性和冪律特徵告訴我們，區域性對於整體不具有代表性，系統也無法還原到個體。
所以，不要再說“細節決定成敗”了！
自組織行為——每個個體會做出對自己最有利的選擇
複雜系統整體是符合二八分佈的，但是它的個體是依靠自組織行為。
什麼是自組織？
自組織就是每一個個體從自己最大的利益出發，主動做出對自己最有利的選擇。
比如為什麼你來參加今天這個論壇，因為你覺得是有價值的。這是你的決定，這就是一種自組織的行為。
經濟學家哈耶克說，只有在個人可以按照自己的決定運用他的知識時，才有可能使任何個人所擁有的許多具體知識全部得到利用。
因為資訊在每一個人手裡，最可靠的就是每個人都在為自己爭取最大的利益。
所以說，自組織保證了連線的有效性。
企業裡，真正有價值的是非正式的組織架構
很多企業現在都在搞組織設計，實際上沒有一個正式的組織結構可以滿足所有需求、解決所有問題。
不要去設想會存在一個完美的組織結構。
一個組織結構可以解決所有的問題，其實是自組織行為的代償性在起作用。
所以，
不要高估“企業變革”的效果，更不要高估自己“制度設計”的能力。
在一個企業裡，真正有價值的不是正式的組織架構，而是非正式的組織架構。
自組織帶來的非正式網路，才是真正需要去關注的。
如果要去了解一家公司，只是看它的正式組織架構圖是沒有用的，你要去了解的是誰和誰下班在一起、誰和誰有微信群會私聊、誰和誰關係好是哥們等等，這才是你真正要去了解的關係，這也是對整體起到真正作用的。
我在講領導力課程時強調過，領導者不僅要關注你企業里正式的組織，還要關注非正式的組織。
不僅自組織行為產生的非正式網路結構對正式的網路結構起到了代償作用，而且在很多方面，非正式的網路結構有著更大的優勢。
比如對組織結構的演進和升級、產品創新和創意的產生、危機預警、衝突處理（談判）和決策等都很有意義。
無形化的知識和創新不能被量化考核
量化投資大師詹姆斯·西蒙斯曾經是麻省理工學院的數學教授，他創辦的文藝復興科技公司及其旗下大獎章基金表現都非常好，他強調真正的量化投資是靠投資模型做出決策，人為不干預。依靠模型做出來的決策不改，但這並不意味著決策模型不可以改。
西蒙斯覺得他公司成功最重要的是它的文化，在公司裡任何的觀點、思想火花都可以拿出來討論，並不需要等待想法成熟。他的公司裡沒有一個華爾街背景的人，都是數學家、物理學家、統計學家等各行業的高手。西蒙斯認為，這些最聰明的大腦之間的充分辯論和溝通會產生新的想法和創意，而他們辯論出來的結果就是用來修改模型的。
而且有趣的是，他的公司不對每一個人進行績效考核，是“大鍋飯管理”。
這是因為知識化的、創新的東西，是不能用數字去管理和限制的。有了限制，就不會有思想的碰撞和溝通，也就不可能產生創新了。
創新實際上是系統碰撞的結果。創新人才是培養不出來的，因為創新不是來自於某一個個人。有好的系統，思想的碰撞才會產生新的東西。
就像任正非說創新從來不是計劃出來的，而是要給一個空間讓他們去討論。而這個時候的考核會扼殺創新。
再舉一個藥企的例子。我們知道藥企的價值在於它研發新藥的能力。有一家藥企在前任CEO的領導下，有一個很大的新藥研發部門，每年要投入很多研發費用。但是，這家企業的新藥研發卻日漸枯竭。最終董事會決定換新的CEO。新CEO上任後，縮減了原來的研發部門，並與世界各地有研發實力的高校、私人研發機構進行合作，很快扭轉了公司岌岌可危的局面。
正式的組織結構在創新方面並沒有優勢，實際上大家在一起同質化久了，反而更不會產生創新了。沒有思想的碰撞，你不可能想象出來你沒有見到過的東西。
經濟學家哈耶克也說，很多你之前預想不到的、不知道的資訊，是在和別人互動的過程中產生的。
我們經常說要反常識，其實
最重要的反常識是你要聽到不同的聲音、意見
，這在創新、決策等方面都有很大的優勢。
衝突理論發現，
讓各方都滿意的解決辦法是互動商量出來的，不是正式的流程得出的結果。
行為經濟學實驗也發現，
經過辯論的決策大機率好過個人的決策。
這就是關注非正式的組織結構和流程的價值和意義。
自組織需要在一個寬鬆自由的環境或空間中才可以起作用。
小 結
當事物呈現二八分佈的時候，說明覆雜系統開始建立秩序，說明自組織在工作，說明系統有效。管理人員如果理解了複雜系統就應該知道，管理應該關注整體的效果，但這樣的整體效果是在給予個體充分活動空間的基礎上達到的。
第一，在系統整體層面，越是規模大，我們就越是要關注少數人的作用。這個特點應該人越多越明顯，少數人可能越容易找到。這就是我們常說的要抓主要矛盾。
第二，不要對正式的組織和流程過度迷信。
第三，在組成系統的個體方面，給個體空間。管理就是要把人的自組織特性發揮出來，讓人的自組織能力發揮出來。
第四，限制人的規則流程要少、要簡單、要有激勵。
最後，我們把視角移回管理話題，瞭解了我們所處的世界是複雜系統，我們面對的問題是複雜系統，以及複雜系統的執行規律，我們就應該思考怎樣讓複雜系統的規律起作用，而不是去壓制複雜系統的規律。
總之，如果管理上我們關注複雜系統的整體效果，關注個人在複雜系統整體中的作用，市場、企業和網路世界一定會給你意想之外的驚喜。
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