遭遇發展瓶頸，是最令老闆們頭疼的事。當企業發展到一定階段時，就會進入到一個瓶頸期，連續幾年都處於某一收入區間，無論怎麼努力，企業難以再上升一個臺階。
對於這些企業來說，找出造成發展瓶頸的原因，是讓企業得以進一步發展，甚至可以說是關係到企業生死存亡的頭等大事，所以，老闆們一定要給予高度重視。
我們知道，企業經營猶如逆水行舟，不進則退，當你的企業遭遇發展瓶頸時，如果不能有效突破，就很可能被競爭對手超越，逐步失去好不容易佔領的市場，更有甚者，由於無法突破瓶頸，企業的業績開始下滑，並因此被競爭對手趕超，出現了經營危機。所以，發展瓶頸對多數企業而言，是非常可怕的事。
大多數老闆，為了突破發展瓶頸，可謂想盡一切辦法、用盡所有力氣，比如招聘“空降兵”、聘請諮詢公司、組織各種培訓、引進各種管理工具、召開大會小會做研討等，但往往收效甚微，並沒能真正突破瓶頸，企業始終在此問題上徘徊，持續多年。
到底是什麼因素造成了企業的發展瓶頸呢？經過多年對企業經營的研究，我總結了以下原因：
1、
老闆本人是瓶頸存在的關鍵原因。
簡單來說，
企業一般可以分為兩種，一種叫做個人英雄型企業，也就是整個企業的經營是靠某個或者某幾個人來引領，少數幾個能人在推動企業的發展；另一種叫做集體智慧型企業，這類企業依賴於集體智慧，企業已經形成了組織能力
。多數遭遇瓶頸的企業，往往都屬於第一類企業，靠老闆在驅動整個企業的發展。然而個人的心智和能力都會有侷限，這種侷限必然會限制個人的思維模式和行為路徑，也就造成其經營企業的規模受限。
要想突破企業的瓶頸，首先老闆需要突破個人的侷限性，雖然能力改變可以靠團隊來彌補，而心智的改變則不是一朝一夕可實現的。所以，只有老闆個人的心智得以突破，企業才能破繭而出，突破瓶頸
。
2、
管理跟不上經營，經營被管理嚴重拖累。做好企業，其實就是做好經營和管理兩件事，兩者相輔相成，只做好經營，不做好管理，經營必然出現問題，而脫離經營的管理更是沒有多大價值。
然而，多數企業，都是管理跟不上經營，業務做起來了，管理卻越來越糟糕，因為管理者能駕馭的團隊規模有限，規模大了，卻沒有去專門訓練管理能力，同時企業又沒有建立應有的機制來提升管理，則造成管理的滯後性。這種滯後嚴重降低了企業的效率，從而拖累經營，出現很多事情做不了或做得效果不好，其結果必然是幹不了更多新業務或新市場。
3、
組織能力老化，無力創造新的市場。
有些企業經過多年曆練，打造出了組織能力，也就是有了企業最擅長的領域和獨特的優勢，企業靠著這些組織能力，打出了一片天地，積累了一定市場。可是當這些組織能力已經發揮到一定程度時，僅僅依賴於這些能力，也沒辦法獲取新市場了，也就是客戶已經不買賬了，則瓶頸也就隨之出現。
最典型的例子，就是當年的諾基亞，曾經的手機行業老大，其功能機依賴於優質的產品質量收穫了客戶良好的口碑，可到了一定程度，客戶不買賬了，而諾基亞的改變又沒有獲得市場認可，也就被市場所淘汰
。所以，組織能力老化，也是制約一些企業發展瓶頸的重要原因。
4、 組織管理制約了員工的創新思想和行為。員工的思想和行為，是由組織管理決定的，其中包括組織模式、組織機制、組織文化等因素
。在組織模式上，多數企業採用的是傳統“金字塔型”組織結構，即管控型架構，高層管中層、中層管基層，高層負責決策，中層負責承接，基層負責執行，如高層出現錯誤，企業則往往會進入可怕的局面，可高層往往由於脫離市場，導致出錯的機率很大。在組織機制上，“金字塔結構”的企業，基本都是圍繞KPI所建立的薪酬考核體系，員工的薪酬水平長期保持在一定區間內，根據績效考核做小範圍波動，所以員工對於薪酬的期待性僅限於完成任務，拿到獎金，不會有更高的追求，時間長了，更是容易產生倦怠。而這種組織模式下，伴隨而來的，就是“科層制”、“管控式”的組織文化。
所以，員工在這種“金字塔”架構的組織管理下，思想和行為均受到各種限制，又怎麼可能有創新思維和創新舉措呢。
綜上所述，企業遭遇發展瓶頸，往往是由多方面因素造成的，其中老闆個人在心智和能力上的侷限性，造成了組織心智的侷限，很大程度上是企業發展瓶頸存在的根本原因之一；此外，企業在管理水平上與經營的脫節，組織能力的老化，造成對市場反應的不足，以及組織管理對於員工思想與行為的制約，均是造成企業發展瓶頸的關鍵原因，在這些方面，多數企業都存在不同程度的問題。
因此，
對於企業發展瓶頸的突破，首先，老闆個人心智模式的改變是關鍵，從而帶動組織心智模式的變化；而管理、組織能力以及員工思想與行為，可以透過組織模式的變革來實現，我一直以來提倡的“高效能組織建設”、“平臺型企業建設”等組織變革方法，對於企業發展瓶頸的突破能夠起到顛覆性的效果，我會逐步將這些思想和方法論分享出來，希望對老闆們有所啟發
。
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