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專案管理全過程最關鍵的一環，結算報審出現了問題，幾乎所有專案存在資料缺失造成結算報不出去，對勞務的結算有風險，成本發生但結算不回來，公司利益受損。

很多的結算專案，半年、一年、兩年、五年不動，公司寧可花重金外聘高手，發現還是解決不了問題。因為，結算緩慢體現在其他很多方面，尤其共性問題是過程洽商資料簽署不合格、多次返工和資訊溝通不暢

01、老專案的結算資料和過程管理資料缺失嚴重，無法組卷怎麼辦

主要原因

業主的指令為口頭下達，比如清源路、中鐵諾德，沒有過程中及時記錄並備案，活兒做完了結算卻報不出去。

其他原因

1。1人員流失嚴重，甲、乙、丙方均存在不清楚現場的情況，尤其是甲方不接受補籤資料，造成在手的結算資料不足以支援對外結算的上報。

1。2對於洽商、變更及竣工圖存在的共性問題，因年久，與實際現場情況不符；

1。3施工圖紙基礎造成竣工圖紙和洽商內容有誤，專案資料不閉環，易造成審計審減。

方案

此類專案因為業主不願意擔責，可以想辦法找原負責人補籤確認單和資料，並打報告給建設方提供支援，事實成立方能主張權利；

對於總包和業主方踢皮球不立項的，最好的方式就是組團，組織我單位的主張資料，並要求會議確定，在會議現場逐一對事實進行確認。

缺失資料的問題關鍵是立項，文字類、圖表類需要提前和業主、監理溝通定稿，避免頻繁修改

02

結算問題體現出施工圖紙不一致，正版施工圖紙未確認

專案完工後後才發現圖紙不對，給成本造價員工作造成返工數次，嚴重影響結算效率。

在施的專案和預計施工的專案，專案經理和專案負責人要對藍圖施工圖紙引起重視，拿到後第一時間確認是否正版和執行版，並請建設方和監理方對此版本圖紙情況進行確認，如果是電子版要打印出來，並要對白圖小籤，原版報備事業部，成本部留存影印件。

03

對上核算工程量和結算結果密切相關

開工前和施工結算前都要對施工圖紙核算，沒有此項工作的，成本目標實施和管控以及二次經營幾乎就是失控的。

對上工作的核算基礎是動態管控第一步，不是成本部造價員一個人的工作，要靠密切協作。

專案部是第一責任，必須對工程量核算加事業部複核，成本部造價員商務角度算量和定價，否則材料計劃、資金計劃、回款把控準確性無從談起。

結算中的工程量核對無誤後定價是專業性很強的，成本造價員牽頭談價涉及到合約條款理解、洽商簽署內容、投標檔案的後處理、組價思路糾偏和談判角度密切相關，只有工程完成情況的基礎紮實才能保證效果。

專案經理部對工程量的計算是本職，是必要的，此工作在投標期相同，均是協作創造效益的體現，而非配合而已。

04

對下結算離不開對毛利率和資金流的把控

4.1 對勞務的結算，尤其是工程量的稽核和確認必須由專案部提供，否則不予辦理勞務結算流程

專案部經理對勞務完成工程量的系統性稽核是必須和必要的，有專案經理說的沒有時間、沒有人和不會電腦不是理由。

當前專案存在一個清單項給好幾個分包隊，專案經理必須要對各自工程量進行確認和負責，最終達到多重把關。

為了公司配合財務部的資金流管理，目前成本部出具的經營大表資料為成本部造價員整理，對於完工待結算的專案，一律要求根據報表格式提供專案經理簽字的核對版，清單投標價與所有勞務單位綜合價。

4.2專案經理要對勞務合同履約引起重視，遇到問題及時解決和反饋，杜絕勞務隊簽署合同後中途換隊伍的事情出現

無論何種原因，允許勞務隊不執行合同，推翻的是前期的一切準備工作，影響專案管理的目標管理、公司的資金流和毛利率，此行為等同於坐地漲價，損傷的是公司，影響公司經營利潤，也嚴重降低部門工作效率。

比如

一個專案在開工時報價是內招標的價格，已經綜合考慮了全工期很多風險，比如搶工、冬雨季施工、輔材及材差、人工費的價格差、各種情況影響報價。換隊伍的時間差所引起的全部價格差，風險又全部轉嫁公司。

遇到問題及時解決和反饋是必須的，拖延後的結果必然成本加大。

最後

對在施專案，洽商的發生和實施，都要遵守合同約定，發生前要報備，同時洽商立項和簽署要及時，發生中確認單簽署內容先報稽核把關。

所有涉及最終結算的支援資料原件，尤其是藍圖施工圖紙，所有涉及最終結算的計量支付資料，原件都須報備影印件和原件掃描件。

資料齊全才是保證結算的重要條件。

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