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昨天和廣大讀者朋友們分享了“我國成功企業的領導模式”一、二，今天繼續分享模式三至六。
三、重視企業文化建設
所謂企業文化就是：員工的思想觀念或價值觀念的總和。
所謂企業文化建設就是員工的思想建設或價值觀念建設。
所謂重視企業文化建設就是非常重視企業文化、企業文化建設工具、企業文化建設隊伍的建設。
企業經營的結果是員工的活動的結果，員工的活動必然受到企業文化和人的思想觀念影響。所以，企業文化建設至關重要。成功的企業都是重視企業文化建設的企業；透過企業文化建設，同化企業員工的價值觀念，調動員工的積極性和創造性，能夠使企業產生自覺管理的效果。
在實務操作中，許多企業有這樣一種錯誤的傾向，就是：過於迷信嚴格的規章制度，希望僅僅透過制定完善的規章，來規範、調整員工的一切行為。
這種觀點的錯誤在於：
首先，企業內、外部環境在不斷髮生變化，今天制定的規章制度，明天往往就不合時宜；規章制度的性質，就是對已經形成規律的現象，加以書面規範；所以，規章制度不可能完全規範企業的未來發展。事實上，任何最完善的規章制度，也只能調整員工的百分之七、八十行為，剩餘的行為還是要靠員工自覺調整。
其次，企業規章制度產生效用的隱含前提，是假設員工行為可被監控的。事實上，員工總有大量的行為，是永遠不可能被監控的；而不可被監控的行為，恰恰是員工思想觀念佔支配地位的結果。
基於上述兩個重要原因，企業文化建設——即：企業員工的價值觀念建設，就顯得十分重要。那種過於迷信規章制度的想法，不僅在理論上站不住腳，在實踐上也是行不通的。當然，這裡絲毫沒有廢棄規章制度的動議，而是指僅靠規章制度是不行的。
重視企業文化建設並非中式領導模式特有之現象，而是中外成功企業的共有現象。企業文化建設的原理、方法、步驟將有專門的章節加以詳細的闡述。
四、多方協商機制
多方協商機制的含義就是：全體員工參與各種層次的管理。
多方協商機制的優越性在於：
首先，它有利於管理措施的徹底貫徹。透過廣泛討論，企業可以加深各級員工對於政策的理解，使政策得到準確地、徹底地貫徹。
其次，多方協商機制有利於堵塞企業管理中眾多小漏洞。一方面，企業管理當中小漏洞，是不易被管理層所發現的；而最清楚漏洞所在的，就是各級員工。另一方面，企業管理也要求領導關注大事，而不應該糾葛於小事，小漏洞應該透過廣泛的群眾性合理化建議運動予以堵塞。
第三，多方協商機制有效程度與基本穩定的人事政策有關。基本穩定的人事政策，可以激發員工的忠誠之心，使員工主動去發現、提出、堵塞管理中的各種小漏洞。筆者發現，越是實行穩定人事政策的公司，員工堵塞小漏洞的積極性越高；越是實行淘汰制的公司，員工對管理中的小漏洞，越是採取事不關己、高高掛起的態度。
五、企業適度支援員工個人生活
企業適度支援員工個人生活的含義就是：在不影響工作的前提下，企業適度介入員工的個人生活，幫助員工解決一些不屬於企業份內應該解決的問題。
例如，幫助員工調解夫妻矛盾、對談戀愛的員工給予補助、補助員工小孩讀大學、對員工家庭遭災提供補救……等等。在某個極端的例子中，一家民營企業甚至專門設立家政部，幫助員工解決生活中的困難，以此來體現“企業是一個大家庭”的主旨。
企業適度支援員工個人生活，是以不影響企業的工作數量與質量為前提的。員工要求請長假，如果是以影響工作為代價，參加非企業主張的各類考試，那麼，此類事件就不在支援之列。所謂“適度的標準”就是指不影響工作數量與質量。
企業適度支援員工個人生活原因在於：
首先，中國的文化歷來是“家模式泛化”的文化，歷來治國的模式是仿造治家的模式；在這種模式影響下，縣官被稱為“父母官”，皇帝叫“君父”，治國多半以“仁孝治天下”，落山為寇的造反組織，凡幾經圍剿依然大旗不倒的，其組織也必然被管理的象一個大家庭。
其次，中國的傳統文化是以人為本的仁政思想文化，而企業適度支援員工個人生活，也就是以人為本的思想具體體現。
最後，中國的傳統文化是強調責任的文化，企業有責任對員工負責，而不僅僅是追求利潤。企業適度支援員工的個人生活——即使在經濟上是不合算的，企業也有責任必須這樣幹。在中國，成功的企業都必須承擔兩重責任：既是對利潤負責，又要對社會負責；而對社會負責重要內容之一，就是對員工負責。
在美式企業當中，領導人更多的是關心企業利潤，而不是人的感情。美式企業的觀念是：公事是公事，私事是私事，個人的事與企業不相干。這種觀念在美國具有其合理性，在中國就會變得不那麼合理了。不幸的是，一些急功近利的企業家熱衷於引入公私分明的觀念，反而強化了企業內部的不和諧，降低了組織的凝聚力。
六、 適度等級化
適度等級化的含義是：強調員工尊重幹部，下級尊重上級。適度等級化的另外一個含義是：適度增設官職。
“領導”的要義是：透過下屬需求的滿足來調整下屬的行為。中國人對官職的需求強度與數量，比世界上大多數國家的人都大（日本人對官職的需求強度和數量比中國人還要大），中國人是以頭銜來界定自己的社會地位、自我成就、價值感。因此，在不影響組織效率的前提下，企業應儘量多設定一些官職，並且強調對幹部的尊重來滿足下屬的需求。
我們要反對兩種極端的錯誤，一種極端是官職太多，效率太低，決策太慢。比如，許多國營企業及政府機構的官就太多。另一種極端的錯誤是官職太少，當官的感覺太淡（即下屬對上級尊重程度不夠），導致幹部的積極性下降。
鞠老師曾碰到一位獨資企業的總經理，他敘述了一件令他疑惑不解的事情：他在公司裡提倡上下級朋友化、隨意化、平等化，結果導致管理層的激情普遍下降。於是，他又精簡了一些職位，但同時增加了相關人員的工資，結果，某位部門經理助理的頭銜被取消了，雖然工資長了三百元錢，然而此人積極性卻空前下滑。這些疑惑，就中國人而言其實是很好理解的——沒有了頭銜。
鞠強教授，管理心理學家。上海交通大學、武漢大學等五所高校聯聘教授。鞠強教授是少見兼通學術研究與實務、同時把心理學理論融入管理與家庭生活的複合型大師。在全世界有超過1.37億人次透過各種途徑聆聽過教授講課，好評如潮。