我在公司屬於管理層，經常要參加面試，當我作為面試官坐在求職者對面的時候，會不自覺的認為自己是選擇者。但事實上是這樣嗎？當真正的精英坐在面試者的位置上時，企業何嘗不是商品，又在接受面試者的選擇。

當求職者問到“請問貴公司的如何培養人？我在這裡會有怎樣的成長？”這些問題時，作為面試者，能夠自信而負責任的給出滿意的答案嗎？

據我觀察，這樣的企業其實不會太多。

日本有間連鎖商業很有名，叫做“蔦屋書店”

關於蔦屋書店的介紹文章並不難查到，本文也不想面面俱到的介紹這個書店的特點，只討論這間書店關於用人的理念。

蔦屋想打造的不是書店，而是“生活提案”的體驗館，它的核心能力是生活方式的設計。所以蔦屋書店的員工多數是設計師，為了留住和用好這些創造性人才，蔦屋有三個做法：

讓每個設計師，在完成任何一個專案後，都能獲得成長。日本各地的蔦屋都不一樣。有充滿綠色植物的，也有極簡主義的，還有青春時尚的。可以想象這背後，設計師成就感的積累有多豐厚。

其次，越是優秀的人，越是在乎自己正在和誰共事，越是在乎自己能不能從其他人身上學到東西。對於蔦屋的設計師來說，這一點完全不用擔心。參與音樂區設計的員工，可能曾經自己舉辦過200多場音樂會；參與女性區設計的員工，擁有自己的化妝品品牌；參與旅遊區設計的員工，是遊歷過上百個國家的揹包客。這些在蔦屋都成為了現實。

為了更好地讓員工成長，蔦屋還鼓勵他們走出公司，走進世界。比如，蔦屋就曾經派遣美食區員工，前往美國，探訪“從農場到餐桌”運動的發起人，獲取關於農產品方面的經驗。

這三條中的任意一條都是一般企業難以做到的，而蔦屋卻將這些變成了企業的習慣做法和人才培養標準動作。

傑出的企業才配得上精英

讓員工成長不是指著員工的鼻子說“你要成長”，也不是盲目的安排一些所謂的“培訓”，是要發自內心的將員工成長與組織發展繫結，這樣雙方都不會掉隊。

我認識的一個老闆曾經

不止一次

說過他公司裡的人不行，我從未直接反駁，但是我很清楚，是他的組織極不擅長選擇和培養人，畢竟沒有人是靠關係才進入公司的，都經過嚴格的面試。為什麼當時覺得合格的人，隨著時間的推移，就變得“不行”了。

業務發展並不算太難，難的是組織能夠成長、成熟，而成熟的組織，標準之一就是能夠持續不斷的培養人，讓員工同步成長、增值。這需要胸懷和水平，這也是傑出的公司的標準。

需要提醒的是，蔦屋書店的創始人增田宗昭說過“他不希望招到那些只想工作安定的人”，我的理解就是

那裡

只歡迎精英。

可惜，這個世界稱得上傑出的公司和稱得上是精英的人都是稀缺資源。

過幾天，我和家人要去日本旅行，去蔦屋書店感受這個企業的魅力是此行的一個小目的地，相信會有收穫。

以上部分內容參考或引用了“得到APP”李育輝老師的《組織行為學》課程“第7講 職業承諾：如何讓優秀的員工穩定工作”，在此致謝。