回顧

我們前面的章節中講到，OKR源於德魯克的目標管理（MBO），在因特爾演繹出目標——-關鍵結果閉環模型，再到谷歌公司，借鑑並加以改進，基於工程師文化，公開全透明，設立挑戰性目標，而演變至現今版本的OKR，隨著谷歌高速的成長，OKR工作法應用被迅速推廣，國內很多創業公司，根據OKR工具模型，或多或少依據各自特質，做出一些微調，形成不同的版本，但核心精髓依舊是目標管理+自律，透過全透明，靈活敏捷，上下左右的協同，目標與績效評價分離，詮釋出源於內在驅動力的價值產出。

啟動OKR的現實心態

很多傳統管理者認為OKR就是升級版的KPI，期望用以解決眼下增長乏力，組織僵化的局面，而且希望快速得到改善，目前大多數啟動OKR的企業都抱有這樣的心態，因此在啟動OKR後，這類企業一旦面臨挫折，反而會短時間內放棄；還有一類企業認可OKR的理念，但缺乏必要的技術支援和OKR教練引導，導致走了很多彎路，在此我建議啟動之前，進行前期OKR預熱，統一思想，上下同欲者勝，建立成長型思維，打造學習型組織。

透過外部專業的OKR教練，與OKR管理者的相互協作，啟發引導個體目標與團隊的目標的有機結合，形成合力，在實施節點上給予專業化的支援。

OKR落地24步法，本質上說是一套通識性的版本，為各型別企業在應用OKR過程中產生的混亂和迷茫，提供了一套現實版的，極簡行動手冊。OKR實施期間，本質就是計劃——-執行——-評估——-校正——-更新，有效任務的迴圈體系。並且在每個週期內，設計若干時間節點，再多次反覆的進行檢討，透過任務——-結果——-目標，最終體現組織戰略的達成。

OKR季度中期會議與OKR月度會議概述

OKR週期內的月度會議和季度中期會議對OKR的價值產出，起到引領作用。O是一種宣言，是具有挑戰性和行動導向的，KR是用來驗證和測量的，關鍵結果衍生出的行動計劃，實時伴隨在我們的日常工作中，驅動著我們組織中的個體，持續的價值產出。

有的OKR完成需要一個週期（三個月），有的或者需要更長的時間。季度中期會議，作為在實施過程中的一個節點，用以強化，糾偏，再組織，最終實現目標。就像OKR周例會，核心核心著力點在於落地細節，而月度會議和季度中期會議的側重點，則分別體現在：月度會議是透過自評與團隊成員間互評，個體反思，使得個體清醒而深刻理解OKR，是週期性的覆盤；而季度中期會議，透過六週的跟進實施，作為一個階段性達成進度的確認和回顧。

OKR季度中期會議

季度中期會議的核心點為；

1， 基於OKR的進度，進行深度校正，避免季度末偏差過大，目標無法達成；

2，在達成OKR進度上深度挖掘，確保在正確的方向上可以有效實施；

3，依據六週的OKR進展狀態，適度調整期望值；

4，根據實施過程的達成情況及問題障礙，進行資源調配和更新OKR。

如圖所示

我直接參與很多場OKR季度中期會議，作為OKR教練看到太多的焦慮和不知所措，更加驗證了OKR是一套看似簡單，用起來並不容易的工具，不同的組織文化，決定了團隊對OKR的適應能力，但經歷過2-3個週期後（一般情況下一個週期為一個季度，即：三個月），熟練度就會明顯增強，也可以說部分員工的思維被調整過來了，從OKR的建立環節呈現的更加清晰一些，當組織中的個體真正看到OKR與績效考評分離，並確認無疑時，目標的設定就會更大膽，更具挑戰性，更有價值。

OKR月度會議

透過大量的OKR月度會議，我們看到個體自評過程非常重要，之前我們曾經提到自評是個體自我認知的迭代，是一種自信，從另外一個維度來說，是一種承諾。這完全源於OKR獨特設計的全透明機制，在OKR應用初期，很多傳統組織中的個體，喜歡檢視上級管理者的OKR，卻很少檢視同事的OKR，這是因為傳統管理中自上而下，長期服從式管理導致的心理，隨著OKR應用深入，更多的同事間的OKR被檢視，被關注的更加頻繁。在這樣的氛圍中，自評相當於利用公開演講闡述個體價值主張，會引來大批圍觀者，因此對於每一位個體來說，自評確實意義非凡，同事間互評，不僅僅增強組織凝聚力，也會取長補短，互動式分享，經驗傳遞，相互圈粉。使自評者腦洞開啟，也為自評者的有效價值產出，進行廣泛的認定。

員工在OKR月度會議上需要表述的核心要點如下：

1，本月OKR完成情況，基於資料；

2，分享實施過程中的成功項，以及所遇到的困難和問題，是否已經解決，和解決方案；

3，針對接下來工作的策略和思路，同事參與互評；

4，關注OKR的進度。

如圖所示

月度OKR會議——-組織中個體

管理者在OKR月度會議上需要表述的核心要點如下：

1，關注OKR進度，組織大家討論；

2，調配資源，明確工作優先順序；

3，根據情況，適度調整最佳化OKR；

4，關注員工狀態，確定接下來的推進計劃。

如圖所示

月度OKR會議——-組織中管理者

小結

我也看到一些個體，在建立階段就對組織目標設計，概念全無，個體OKR設計中，毫無思路，參與度，主動性都很弱，這樣的個體，在月度會議和季度中期會議上，基本是全職聽眾，造成這一幕的原因是傳統管理思維根深蒂固，個體缺失基本的安全感，拒絕任何形式的變革，是科層式管理+績效主義的另外的一層面，體現的淋漓盡致。

這類員工在OKR應用中，要邁出艱難的一步，透過持續的參與，反覆思考，個體分享，驗證自我主張，逐步找回自信，組織管理者也需要鼓勵認可，包括這些員工OKR中的細微進展，因為這一切真的來之不易，只有持續的驗證，才可能點燃內心的激情，只有無限的激情，才可能沉澱出技能，只有無限的激情和技能的融合，才可以達到卓越。

OKR月度會議和季度中期會議，在整體OKR體系中，起到承上啟下的作用，既可以最佳化資源配置，校正更新OKR，又向價值產出方向上邁進了一大步。

實戰寄語

一，落地手冊

在本節落地環節中，關注點聚焦在細節上，包括所有過程中的執行細節，OKR月度會議和季度中期會議，分別在OKR整體執行週期內，以不同視角，不同維度，不同側重點，對執行情況進行梳理與檢驗，再透過校正加以完善，力求如期達成目標。

切記不可流於形式，要實實在在的落到實處，找出期間實施過程中真正遇到的問題，並及時明確解決方案。

二，案例反饋

在本節實戰中，OKR月度會議暴露出的問題集中體現在三個方面：

1，一旦OKR執行拖期，就會出現團隊系統性混亂；

2，同事間的互評，要麼參與度很低，要麼質量不高；

3，管理者無法迅速準確的做出必要的資源調配。

關於OKR季度中期會議，實戰中暴露出的障礙，可以歸納為兩個方面：

1，管理者缺乏對OKR進度的有效把控；

2，管理者面對最佳化更新OKR，以及接下來的有效實施，迫切需要自身能力的提升，建立起目標方向感。