【導讀：中層的放大鏡原理：】
中層只有兩種選擇：要麼做大氣層，把高層戰略的大部分熱量都折射和損耗。要麼做放大鏡，把太陽的光芒聚集到一點，把紙點燃。
太陽表面的溫度在10000度以上，但是為什麼它連地面上的一張紙都燒不著呢？原因很簡單：
第一，它離這張白紙太遠，距離越遠，作用力就越小。
第二，它的大部分熱量都被大氣層折射和損耗掉了。
第三，它太分散自己的能量了。陽光普照的結果就是哪裡都有陽光，哪裡的陽光溫度都不高。
但是我們有辦法讓太陽把紙點著，靠什麼？靠聚焦。我們用放大鏡把太陽的光聚焦到一點，就可以把紙點燃。
如果我們
把公司戰略比喻成太陽，把客戶價值比喻成紙
，那麼中層是什麼？
中層在太陽面前、只有兩種選擇：要麼做大氣層，把高層戰略的大部分熱量都折射和損耗掉；要麼做放大鏡，把太陽的光芒聚集到一點，把紙點燃，
所以對於中層來講，是做大氣層還是做放大鏡
？這是所有中層經理人必須回答的首要間題
如何做放大鏡而不是做大氣層？
首先要找準位置
，是把紙的位置搞清楚。放大鏡與紙的距離必須有一個恰當的位置，放大鏡才能把紙點燃。所以
中層首先要把位置找準，太遠了不行，太近了也不行
。
其次是聚焦目標
。在市場上
中層不能拿著放大鏡到處聚焦，否則就會到處起火
。比如，財務部拿著放大鏡對著營銷聚焦，營銷部拿著放大能對著生產聚焦，生產拿著放大鏡對著採購聚焦，這樣火是點著了，但到處起火，導致高層的任務就是整天滅火。
所有的部門都必須只有一個目標，這樣公司才能夠發揮整體優勢，才能強大，最後要超越期望
。一個公司強大，一定是能量遞增的結果，中層超越上層的期望，才會有下層超越中層的期望。當我們說超越期望的關鍵在中層，我們常見的問題是什麼？就是中層不能夠超越上層的期望，而他自己又要求下層超越自己的期望。
中層執行力的關鍵，就是遵循中層執行的放大鏡原理：
1。找準位置
2。聚焦目標
3。超越期望
找準位置：從乘客到司機
位置變了，眼光和心境都會發生相應的變化。但大多數中層經理在執行上犯的問題是，人是司機了，可眼光與心境還是客。
如果我們最近提拔了一箇中層經理，那麼，最好細細觀察一下他有沒有這種現象：
第一、經常與下屬肆意談論上司；
第二、經常因為自己部門的問題而責難別人
第三、經常認為部門的問題是別人的問題。
如果有這種現象，我們就可以簡單地下一個結論：這個人當了經理，心還是一個員工。所以，大多數中層最大的問題就是：
職位變了但是思維還在員工層次
。
中層要找準位置，然而這個位置不是老闆去幫他找，是自己給自己找。自己怎麼找呢？就是從乘客變成司機，做員工是做乘客，而做經理是做司機。
當你是乘客的時候，你可以打瞌睡，你可以看外面的風景。但是當你是司機的時候，你會發現你的心境完全變了，你的眼晴會一直著前方，你不能打瞌睡，也不能隨便看風景。
位置變了，眼光和心境都會發生相應的變化。
但大多數中層經理在執行上犯的問題是，人是司機了，可眼光與心境還是乘客。從這種角度出發，檢驗一箇中層是否優秀的標準非常簡單，就看他們的思維在哪個層次？你如果是人力資源總監，你的思維就應該在人力資源總監的層次。
如果你是司機，但你還停留在乘客的思維，那麼無論你的水平有多高，你都不是一個好司機
。
松下幸之助創造出的商業奇蹟中，就包含了這一基本的原理。
1933年7月，松下決定投資開發小馬達。之所以要開發小馬達，是因為松下發現家用電器中，使用小馬達作驅動的電器愈來愈多。過去馬達都用在大機器裡，但是家用電器的現代化趨勢，使得像電風扇那樣的很多家電湧現出來，這些家電都需要用小馬達。
松下相信，家用電器大量使用小馬達的時代即將到來，於是就委任了一個非常優秀的研發人員中尾擔任新產品研發部部長。中尾接受任務後，帶著部下買來GE生產的小馬達，著迷地拆卸與研究。
有一天，松下幸之助正好經過中尾的實驗室，看到中尾這麼工作，松下非但沒有表揚他，卻狠狠地批評了中尾，松下對中尾說：
“你是我最器重的研究人才，可是你的管理才能我實在不敢恭維。公司的規模已經相當大了，研究專案日益增多，你即使每天干48小時，也無論如何完不成那麼多工作。所以作為研究部長，你的主要職責就是製造10個，甚至100個像你這樣擅長研究的人，我相信你能做到。”
松下為什麼要這樣這麼講？因為松下認為，中層應當做中層的事，那就是領導。如果這種思維不轉變，中尾雖然可以把電機研發出來，但是這樣的話，松下就水遠做不成大公司。然而，問題的關鍵在於：如果你是中尾的話，你是習慣培養100個像你這樣優秀的人才，還是習慣整件事就靠你一個人搞定？
當員工的時候，我們都習慣於什麼事自己處理，然而當領導，卻意味著從自己處
理，變成領導和發展團隊成員的處理能力，
可這是不少中層經理不習慣的。
當松下公司不僅研究出了開放型的三相誘導型電動機，而且還擠垮了日本最大的電動機生產廠家
百川電機。百川的老總不甘心失敗，過來請教松下，
“我是專門做馬達的，你是做電器的。我做了一輩子馬達，我有很多優秀的電機專家，可是你居然用三年時間就把我擠破產了，你推出的產品既比我的技術水平高，也比我的更受市場歡迎，你是從哪裡招來的專家打敗了我？”
松下說：
“沒有，我的所有專家全是內部員工！我只是把更多員工變成了專家。你有幾十個優秀的專家，但卻沒有幾百個優秀的員工，我正好相反！”
松下的產品，很少是松下自己發明的，松下有這樣一個觀念：
我們做不了技術的第一，但是我們可以做比第一更快的第一。
小結：
中層的首要問題是要找準位置。做乘客，只對自己負責。但是如果你選擇做司機，就要對全車人負責，而從一個員工到做中層經理，最大的變化就是從乘客變成司機。
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