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首先跟大家分享幾個網路上流傳的、有關

小米、索尼

的例子：

1。 小米公司的組織結構極度扁平化，小米的組織架構沒有層級，基本上是三級，七個核心創始人——部門leader——員工，除了七個創始人有職位，其他人都沒有職位，都是工程師，晉升的唯一獎勵就是漲薪。不需要你考慮太多雜事和雜念，沒有什麼團隊利益，一心在事情上。比如，小米強調你要把別人的事當成第一件事，強調責任感。比如我的程式碼寫完了，一定要別的工程師檢查一下，別的工程師再忙，也必須第一時間先檢查我的程式碼，然後再做你自己的事情。

2。 小米“毀三觀”的管理文化把“去管理化”做到了極致：

沒有KPI；沒有管理層，超級扁平化；第三，沒有組織架構，不開會。

沒有績效管理，沒有級別體系，沒有“員工活動”，沒有“內部溝通”，沒有“內部培訓”，沒有“企業文化”。

3。 索尼常務副總天外伺郎說：

績效主義毀了索尼！因實行績效主義，職工逐漸失去工作熱情。

在這種情況下是無法產生“激情集團”的……

那麼，在移動網際網路時代，應該如何搭建企業的考核評估體系？像小米這樣的公司是怎麼做到戰略落地和目標分解的？是怎麼做到員工的評價的？

管理是透過他人去完成任務，管理的終極目標是自驅式管理，即不需要管理，而靠每個人的主動和自覺來完成任務，人與人之間完全靠流程靠制度自行協調，所有人的工作靠質量管理體系來約束、靠四層體系檔案去指導每項工作按時保質地完成。

管理者的使命是化繁為簡。

關於小米的故事，我們不是很瞭解其內部的情況，但從網路報道來看，上面的文字介紹與2020年雷軍在復旦舉辦的一個論壇上的演講內容相仿，而實際上《財經》2019年對外介紹小米已經開始去扁平化了，據說那次行動標誌著小米從人治走向法治，背景是小米已經有2萬員工了，只是樹型矩陣的治理體系比一直以來的一字長蛇陣的要複雜，且內部員工很不適應，小米也正在尋求化繁為簡的路上。

終究是把所有人活成了圍城。

關於SONY被績效主義乾死的說法，由來已久，具體評論也是眾說紛紜。如果確是員工熱情漸失導致無法產生激情集團，應該與日企強調忠誠與終身制的文化之下，長期績效體系逐漸僵化造成的。我們知道，近代很多出色的企業管理實踐大都是在日企誕生或應用並獲得巨大成功的，而後被美國人總結成理論和最佳實踐案例再全球推廣的。所以，SONY被績效主義毀掉的說法有其客觀背景，在其創新力衰退之後，從前成功的管理模式成為制約發展的束縛，是完全可能的。

先進的理念和落地實現是兩件事。

周鴻禕曾經公開講過：國內的企業家通常會在其成功開始鼓吹他們的管理文化，但說的合作的是兩回事。

現在國內企業提及績效管理，通常會看網際網路大廠是怎麼做的，甚至會拿自己的企業去對標。但從管理實踐的視角看，這是非常不恰當的，忽略了企業特點的套用會出現很多未來要去治理的問題，回頭路，誰都不願意走，但企業治理是更加難上加難的事情，除非企業能空降些常年深耕於企業管理各領域的中高層，或遇到諮詢牛人。

質量管理體系的基本理念將大行其道。

企業的績效管理，我們在這裡只談績效管理這個範疇時，必須知道績效管理的本質是推動企業的持續改進，不論採用什麼方法，PDCA迴圈都是萬法之宗。PDCA不僅給我們提供了一個最基本的工作流程，還將持續改進從一個閉環引向下一個閉環直到終極目標被達成。

進入數字化時代後，創新、治理、賦能、敏捷成為企業管理的關鍵詞。如何搭建企業的考核評估體系，可以從OKR中找到思路，即將挑戰性、自我認知、自驅動、自我提高等要素融入目標設定與分解中，透過361°過程管理完成對員工的評價。

（有關OKR績效管理，可以參見我們對《為什麼OKR在國內很多企業行不通？》的解答。）

有位投資大咖說過：按圖索驥這件事是技術派最喜歡的，以為有了伯樂的秘笈就能相出千里馬，結果找到的大都是癩蛤蟆。

所以不論是我們傳統所學習到的管理理論，還是新冒出來的管理思想、先進理念，都是不衝突的，都是企業管理實踐場景中的繼承與發展，甚至是相互補充的。企業究竟怎麼做績效管理，首先要看企業的動機，要研究每種方法的定義、與企業動機的關聯性。有時候，單一技術手段是最簡單的，但組合手段卻更具針對性。總之，績效管理於企業而言是“不重理念|看行動”的動態過程，對管理層來說更是：“不管方法 | 重效果”的。

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