我是程式設計師出身，除了軟體行業別的行業不太瞭解，其實軟體行業很多的做法和實踐都是從別的行業——例如建築業借鑑而來的。我們時常羨慕蓋茨爸爸，馬雲爸爸，馬化騰爸爸，甚至王欣大哥那個時代，一個人可以成就一個公司，可以成就一個經久不衰的軟體產品。但是隨著行業規模的不斷壯大，軟體行業再也不是英雄遍地的年代了，工種越來越細，組織結構越來越複雜。專案管理就受到了越來越多的重視。

但是，軟體行業中也走一些爭論。爭論的關鍵點是，人治還是法制。其實對於我的團隊與來說，從專案層面上我更偏向於用個人魅力和人性來管理團隊，但是從組織層面上來說，我還是偏向於使用制度和流程，一板一眼去組織管理流程，但是對於專案級的管理，可能專案負責人的軟技能就會起到關鍵的作用了，豐田公司有句話是這麼說的“Be hard on the process，but soft on the operators。”也是表達了這麼個道理。

其實對於我來說，這個觀點還有另外一種表述，意思就是過程和制度是必要的，但是從執行層面和體系的制定層面要儘量做到足夠的靈活，由人去控制流程，而不能讓流程去制約人。

每個組織的專案管理體系都是逐步建立起來的，回望我所在的公司，專案管理體系建立發展至今，大致上分為了三個階段：

在公司成立初期，因為會依託於集團的業務資訊化需求和一些客戶的資訊化需求，業務相對比較簡單，團隊規模還沒有超過10個人，基本上每個人都集專案經理、開發、測試、前端等多工種為一身。在專案過程中，大多數情況是1-2個人在一個專案上，也無所謂協作，有句話說的好“just do it”。在這個階段，不得不說，我們將每個人的能量發揮到了最大限度，也都很努力，每個人都很忙，最短時間交付，注重的是實現的結果，用最靈活的方法把業務實現。但是，由於是初創團隊，以及業務延展不穩定的特點，造成在軟體實現的過程中，有大量的不穩定需求的出現，造成的重複勞動，不斷推翻重做（注意，不是重構，就是重做），軟體質量也得不到保證。在我們看來，如果要要給這個階段命名一下的話，我認為相當於CMMI裡面定義的初始級的那個狀態。也就是說軟體過程是無序的，有時甚至是混亂的，對過程幾乎沒有定義，成功取決於個人努力。管理是反應式的。（引用自CMMI）。但是隨著業務規模和人員規模的不斷壯大，這種情況愈發的不可控制，所以，需要一定的規範、方法去保證軟體團隊的生產過程。

於是，我們主動走進了我們專案發展的第二個階段。我們首先規定了工程中的編碼規則和架構的規則，並且在人力行政的幫助下，進一步的劃分出各自負責的範圍。我們覺得我們需要一套相互配合的方法和原則，不然我們各工種之間的銜接會消耗很多成本和資源，並且越是分的清楚越是個很大的麻煩。但是另外一個問題又來了，沒有人能在短時間內，拍腦門制定出一套類似的規則出來。於是乎，我們就把手頭上的能獲取到的現有流程規範揉碎了重新組合了一下，就形成了公司研發體系及流程規範（一套）v0。1。看版本號大家就知道，一版非常非常不成熟的東西。在實際運作的過程中，在這個體系下，我們感受到了前所未有的糾結，因為是照搬的別人的已有過程，我們開始了漫長而痛苦的試錯——改造——再試錯——再改造的過程。在這個過程中，整個團隊的工作效率急轉直下，團隊士氣受到了沉重的打擊。這個時候，團隊中的幾個老傢伙起到的關鍵性的作用，於是我們堅持下來了。就像我前文表達的，在法制的過程中，在推進的最關鍵，或者說最困難的階段，人治的作用就凸顯了出來，並起到了穩定團隊、保障生產的關鍵作用。當我們的研發體系規範版本號到了v0。17的時候。我們發現，曾經出現的需求、質量、配合等等一系列問題，都不是那麼的突出了，或者說，都得到了不同程度的解決，我們意識到，是該給這個痛苦的過程畫上一個句號的時候了。於是我們做了最好一輪的調整，將版本號正式改為V1。0。至此，我們的專案管理體系流程算是初步建立了起來。雖然看起來和施起來沒有那麼的完美，但至少我們走出了這一步。這個狀態從CMMI的角度來說應該叫可管理級。也就是建立了基本的專案管理過程來跟蹤費用、進度和功能特性。制定了必要的過程紀律，能重複早先類似應用專案取得的成功經驗。（引用自CMMI）。但是隨著業務的發展，隊伍越來越大，人員越來越多，更多更復雜的問題又顯現出來了。

有句話這麼說的：專業的人幹專業的事，專業的工具幹專業的事，專業的職能幹專業的事。公司發展到了這個程度，在業務流轉和研發體系中出現了很多問題，於是，我們對職能進行了劃分。研發中心、使用者體驗、質量保證、產品規劃、技術運維、PMO。確立了以專案為中心的研發體系。從PMBOK的角度來說，形成了一個強矩陣的組織體系。那下面的工作就是基於專案體系下怎樣讓專案生產執行得更順暢，讓各個職能部門的人融入到專案體系中去。在人力發展部門的幫助下，基於原有的專案管理過程和體系，各職能部門編制了基於部門的執掌手冊，這個手冊的內容包含部門崗位成員的職責範圍、基本的工作流程和規範。首先在職能體系下對人有個一定的規範和梳理，剩下的就是在專案層面上了。我們將專案劃分了幾個基本的階段——立項、分析、研發、測試、上線、運維。對每個階段的參與者和相應職責做了詳細的規定。至此我們基本形成了研發體系建設v2。0的基本建設。

其實在建立專案管理流程和研發體系的整個過程中，我們也跟大多數的公司一樣，走了很多彎路，也遇到了許多的阻礙，甚至人員的流失。整個建立的過程其實就是發現問題-解決問題的過程，只不過有的問題在一些發展的階段中不是想象中的那麼好解決。 但是如果你的出發點都是本著組織優先的這麼個原則，我倒是不認為有什麼問題是解決不了的。在訂立這樣一套流程的初期，人的作用是起到關鍵因素的，相應的組織運轉效率也可能會大幅下降，但是經過一段時間的執行，相信會提升你組織的各項關鍵指標。