一、 當前國內工程公司EPC專案管理體系存在的問題
筆者在給EPC總承包工程公司諮詢的過程中，發現許多工程公司並沒有適合的EPC專案管理體系，而只是一些東搬西湊的簡單積累，具體來說主要存在以下問題：
第一，簡單照搬PMBOK中關於專案管理的九大知識領域內的相關內容來構建自己的EPC專案管理體系，導致專案管理體系與實際脫節，難以運用到實際工作中去。大家都知道，PMBOK的九大知識領域是對專案管理相關知識的高度總結和概括，適用於各類專案的管理，屬於通用知識體系，卻不是專案管理實務的作業指南，在其體系內對具體專案，特別是工程專案如何管理未做詳細闡述，只是對專案管理的過程中說涉及到的相關知識劃分為九大板塊加以定義和說明而已。因此，簡單的以PMBOK的九大知識領域為核心所構建的EPC專案管理體系更多的停留在一種理念約定的層面上，難以落地，實現與實際工作的有效對接，這也是當前國內工程企業在EPC專案管理體系上遇到各類問題的根源所在。
第二，以部門為基準構建EPC專案管理體系，這導致部門溝通不暢。EPC專案管理是是指工程總承包企業按照合同約定，承擔工程專案的設計、採購、施工、試執行服務等工作，並對承包工程的質量、安全、工期、造價全面負責。建設單位之所以願意以EPC總包的形式將工程整體發包，而不是將工程自己進行標段劃分直接發包給標段分包商，其最重要的理由之一就是將各種影響EPC專案工期和質量的風險轉嫁給EPC總包商。那麼EPC總包商外部面臨的主體包括：建設單位、監理、監造單位、供貨商、土建分包商、安裝分包商、開車分包商等，內部面臨的部門總體來看有：設計部門、採購部門、工程部門。這些主體之間的配合會大大影響工程質量和工期，因此部門之間的順暢溝通、各部門和外部主體之間的順暢溝通成為降低EPC工程質量和工期的重要因素。
第三，將專案管理體系分為專案級和公司級兩套，形成兩套聯絡不太緊密的專案管理體系，導致實際執行中專案部和總部存在相互扯皮的現象時有發生。實際調研中，我們發現，專案經理們主張兩套專案管理體系是有其道理的，專案經理們強調以專案經理為中心，即專案經理要有充分的權利，從而調動各部門為專案服務；然而從總部的角度看，總部擔心放權過多會出現不可控的因素過多。這兩方的思考都導致專案管理體系無法統一為專案服務，卻成了權利爭奪的工具，混亂了專案部和總部之間的關係。專案部和總部之間的關係應該是：專案部是為及時高效完成工程專案的具體行動（生產）而誕生，是企業效益的源泉；總部為支援業務主鏈產生業績而誕生，為專案部提供裝置、材料、技術、資金、人員等生產要素。因此專案管理體系應該包括專案部和總部，而不是各成體系。
從以上的問題，我們發現EPC總包企業亟需提高專案管理水平，減少物資浪費，減少溝通的無效率。那麼如何構建高效而可操作的EPC專案管理體系就成為非常值得探討的話題。
二、 EPC專案需要什麼樣的專案管理體系
為了回答EPC專案需要什麼樣的專案管理體系的問題，有必要首先探討工程公司在管理績效方面遇到哪些問題。從對大量工程公司的調研來看，中國工程公司遇到的問題主要有以下幾個方面：
第一，總包如何管理分包。
一些總包商認為透過合同管理就足以對分包商進行管理，並提出自己如果參與過多的分包商的工作，會將責任轉嫁到自己這邊，比如有人認為承運商的運輸方案如果需要總包商審批，那麼運輸的風險會轉嫁到總包商。另外有一些總包商對分包商的管理又顯得比較細緻，比如總包企業內部的制度還對分包商具體怎麼做事情進行規範，但實際執行起來會需要很多各種協調的工作。那麼總包商如何管理分包商，從而能夠以儘可能少的時間獲取儘可能多的業績？
第二，總部如何管理專案部。
很多建築施工企業對下屬的專案部管理上，存在管理的有效性不足問題，具體來說，問題體現在以下幾個方面：（1）公司總部無法及時掌握專案部的進度資訊、資源投入資訊和財務等資訊，導致總部無法及時作出生產指導決策；（2）專案部各自獲取相應的營銷資源，為自身考慮，借用公司的資質接一些小專案，導致公司的專案越做越小；（3）專案部各自為戰，成為獨立“王國”，使得公司資源難以合理在各專案部之間調配，從而提高裝置、材料和人員的利用率。
第三，總部內部職能部門如何管理。
目前中國工程公司總部內部存在運控方面的問題，主要體現在：人員臃腫、部門之間溝通不暢、沒有流程的觀念，部門本位主義嚴重。這些問題大大的影響工程專案的整體業績。
以上問題的解決是複雜的過程，為了解決以上問題：第一，需要明確事情的先後順序，以及事情是由誰負責的，使得總包單位與分包單位、總部和專案部、總部內部各部門之間的高效協作成為可能，進而減少人員浪費，減少對業績沒有幫助的工作；第二，需要對各項工作的輸入輸出進行嚴格定義，使得分包單位、專案部、總部各部門的資訊暢通傳遞成為可能，進而使總部在各專案部之間調配資源成為可能；第三，需要將各項工作儘可能例行化，將過去可能出現的風險提前預警，進而減少救火帶來的時間浪費，使得風險得到提前化解成為可能。為實現以上目標，我們認為EPC專案需要流程化的專案管理體系，從而使得員工真正關注點聚焦到事情是怎麼做上，從而減少部門主義的滋生，增加員工之間的資訊溝通，將分包單位、專案部和總部各部門一起納入到為工程專案的完成而努力的整體。
圖1：從功能型專案管理體系到流程化專案管理體系轉化的觀點
三、 如何構建流程化的EPC專案管理體系
上面的分析，已經把我們的注意力推向如何構建流程化的EPC專案管理體系的問題上來。為了構建上面提到的那種EPC專案管理體系，有些人，尤其是一些管理諮詢公司過分強調邏輯的重要性，比如強調先將設計、採購、施工的階段進行明確劃分，然後在相應的模組裡填內容，然而各塊工作是相互交織的，並不能明確界定，否則會導致對現實的專案運作忽視過多，最終使得專案管理體系不可操作。
那麼構建可操作的流程化的EPC專案管理體系應該如何做呢？我們認為首先要分析工程專案的業績是由哪些價值鏈環節組成的，進而將整體業績分解成若干個子業績，即若干個價值鏈增值環節，進而形成企業的價值鏈圖式；第二步就是要分析各子業績（價值鏈增值環節）是由哪些行為實現的，即各子業績的實現需要哪些行動，形成企業的整體流程圖；第三步，形成流程清單，對企業的整體流程圖進行切割，劃分流程邊界，使得每個流程都是規範某個可衡量的獨立的子業績所需要的行動，從而形成一個一個的易於閱讀、符合員工工作習慣和思維習慣的流程檔案。闡述完以上三步，需要說明的是業績就是行動，行動就是業績，因此第一步分析業績和第二步分析業績需要的行動，並不是截然分開的兩個步驟，並不是一個步驟完成了之後才進入下一個步驟，而是互動的過程，不斷逼近實現業績所需要的行動。另外需要說明的是，流程邊界的劃分並沒有固定的形式，只能抓住幾個原則：首先，每個流程是服務於一個可衡量的獨立的子業績（價值鏈增值環節）的；其次，流程是方便讀者閱讀的；最後，流程的邊界是符合員工工作習慣和思維習慣的。
這裡僅以採購、施工、開車之間的流程體系為例講述如何構建專案管理體系。首先，我們需要明白設計、採購、施工的落腳點在施工現場，設計和採購都是服務於施工現場的，總體來說設計要及時為施工現場提供圖紙，採購要及時為施工現場提供物資的。基於這樣的思路，在開工之前我們要同時做採購工作，要作施工準備工作。開工即將材料、裝置、技術方案以及人員勞動結合成工程的開始，那麼在開工之前，具體來說要做的事情主要有兩個方面：一是採購工作；二是技術方案、人員準備工作。在實際使物資形成工程的過程中，我們需要根據實際情況進行變更，單項工程完成後需要中間驗收，土建完成後需要中間交接，安裝完成後也需要中間交接等等。詳細的價值鏈圖式具體看上圖，從圖裡我們可以看出，基本上每個框都是工程專案整體業績的一個子業績（價值鏈增值環節），都是可以稱之為獨立的價值鏈環節的，因此都是可以成為一個流程。
分析到此，我們知道流程清單是初步形成了，那麼具體的流程檔案的繪製，即規範各子業績所需要的哪些行動，這是擺在我們面前的問題：首先我們要重申的就是流程是規範員工行動的，那麼所規範的行動一定是奔向業績去的，即有助於業績實現的行動才有必要規範；其次，我們要明白抓大放小的原則，即不是所有的行動都要規範，要考慮到管理成本，即規範對業績影響重大的行動；最後，我們要考慮流程是否可行，即有些行動是無法規範的，或者說無法透過流程進行規範的，那麼這些行動我們只能透過其他辦法加以規範，比如企業價值觀等手段。
四、 結論
從以上的分析，我們得出以下結論：第一，構建EPC專案管理體系需要將關注點聚焦到施工現場，要避免過分關注邏輯性、教材的思維，要避免部門的思維。第二，EPC專案在管理績效方面遇到組織協調的問題，決定了流程化的EPC專案管理體系的必要性；透過規範分包單位、專案部、總部各部門的行為，從而減少部門主義的滋生，增加員工之間的資訊溝通，將分包單位、專案部和總部各部門一起納入到為工程專案的完成而努力的整體，進而將因為員工行為的不當帶來的風險提前，最終達到降低風險、提高效率的目的。第三，構建流程化EPC專案管理體系需要思考業績實現的各價值鏈增值環節，並思考各價值鏈增值環節所需要做的事情，即所需要的行動，從而使得各流程服務於一個可衡量的獨立的價值鏈增值環節；同時流程所需要規範的員工行動必須是奔著業績去的、對業績有重要影響的行動。