學校管理之中，教師的績效考核制度對於學校的發展起到至關重要的作用。教師是學校發展的主體，建立多勞多得、優勞優酬的分配製度，是學校管理應該考慮的重點。但是在制度評定操作層面，很多學校的考核很難得到教師的信服。

很多學校採取管理者評定的方式，讓校長和主管幹部組成的考核小組來評定，有的教師提出這樣領導專斷，認為當官的“說你行你就行，說你不行你就不行”，雖說考核小組公平公正公開考核，但是常常得到教師積極認同。

有的學校把權力給了教師，考核工作讓大家說了算，由全校教師或者全部門的教師透過投票或者評分的方式決定。可是這樣投出來的優秀常常讓全體教師包括學校領導都覺得極其一般。有的學校每到評定時，教師之間相互拉票現象出現，很少有人再關注工作幹得怎麼樣，更多地考慮人際關係處得如何。

還有的學校，採取了服務物件評定的方式，讓受益人投票決定，透過滿意度的高低來確定教師的等級。教師的受益者是學生，教師工作的好與壞由學生說了算。但是透過實際操作來看，因為不同的教師面對不同的學生，按照滿意度高低確定優秀等級，結果往往讓人瞠目結舌。

教師工作到底由誰來評，我覺得還是走綜合評定的方式。學校要建立一個綜合的量化指標體系，該由具體資料說了算的，要按照具體資料賦分。需要定性的，要由掌握資訊較多的部門、專業人士和服務物件先透過定性再按等級賦分。考核小組的組成既要有行政領導為主導，還要有相關教師代表按照一定比例參與。考核小組負責對教師進行評定，同時各部門管理者的評定也要有相關服務教師來評定。

由誰來評、評定什麼等級，這不是管理關注的目的，如何調動學校全體教職工的積極性與創造性，為師生的發展提供更優質的教育服務，不斷提高教育教學質量，這才是考核的目的。也許，多元綜合評定的方式，多元參與，更容易發揮評價考核的積極意義。