本故事純屬虛構，如有雷同，說明你公司的問題挺大。

李總在眾人眼裡是一位成功的企業家，經營著一家日用品生產企業。經過多年的發展，公司目前年銷售額突破了1000萬元，淨利潤也達到了200萬元。由於李總屬於技術型創業者，精通產品生產並在圈子內有一定的人脈關係。

公司在成長初期李總不是特別關注財務管理工作，當時的工作重心在於保證產品質量和銷售額。但是隨著公司規模的不斷增長，財務管理出現的問題越來越多。

李總由於缺乏專業的財務管理知識導致有很大一部分工作精力花費在應付各類財務問題上。他想從根源上解決公司所存在的財務問題，但是沒有任何思路和辦法。市場上比較好的財務經理又非常的貴，對於利潤率本就不高的公司來說承擔不起。

因此，改善財務管理的事情一拖再拖，財務管理的水平已經明顯不能匹配公司的發展速度，成為了公司發展的絆腳石。李總在日常經營過程中吃過不少財務管理不善的虧，希望能引起廣大中小企業經營者的重視。

01

財務工作差，老闆不放心

在企業規模較小的時候，李總將公司整體的財務外包給第三方代理記賬公司。但隨著合作的深入，李總覺得合作的代理記賬公司工作不負責，記賬質量不高，於是決定自己招聘財務。但是由於缺乏財務的專業知識，同時為了節省部分成本，李總招聘了一位快退休的老會計作為自己的主辦會計。但在實際日常工作中，會計工作確漏洞百出。

例如某月

增值稅進項發票認證了但有兩張漏申報；公司存貨賬面混亂，賬實嚴重不匹配；產品生產成本核算不清，導致無法根據財務成本資料制定產品售價。

結局：由於工作質量較差，李總下定決心要改善公司的財務管理能力，於是將老會計開除並高薪聘請了一位經驗豐富的財務經理張經理全盤負責公司的財務管理工作，希望張經理的到來能提升財務管理水平。

02

資料來源多，老闆該信誰？

某日，李總要了解華南區的上個月的銷售資料，他叫來了銷售部的王經理提供了華東區上個月的銷售資料，由於對資料不太放心，他又叫來了財務部的張經理提供華東區的上個月的銷售資料。

結果兩個部門提供的資料完全對不起來，銷售部和財務部提供的關於銷售收入的資料差了有近20%。王經理和張經理在李總面前就開始爭吵起來，王經理說我的資料對，張經理說你的資料不對，我是按照會計準則來計算的肯定是正確的。李總不知道到底哪個資料才是真實的公司銷售資料，也無法直觀的瞭解公司的經營情況。

結局：最後李總讓王經理和張經理互相核對資料，最後瞭解到造成差異的原因：包括

財務收入是不含稅的，銷售的收入是含稅的；財務要在客戶提供驗收單之後再確認收入，銷售是隻要裝車發貨就計入收入；有一些退貨資料銷售已經記錄，但單據尚未傳遞到財務部等。

以上種種原因造成整體差異達到20%。李總要求王經理和張經理一起討論確認同一個計算口徑的銷售報表，但是都由於忙併且也沒有重點關注，最後這件事情也不了了之了。

03 財務資料質量差，老闆決策缺乏依據

最近公司華南區的業績不太好，銷售人員工作熱情也不高，李總想變更目前的業績提成方式。他想了解華南區按照大區、城市以及銷售團隊的業績資料，並想知道總部的管理費用攤銷對整個華南區銷售業績的影響。於是他叫來了財務張經理說出了具體的需求，但是張經理在瞭解李總的需求後卻表示李總的要求他做不出來。

因為現在的會計記賬沒有按照部門、按照個人進行相應的歸集，只能最粗的統計到大區的層面。而且總部各項管理費用也缺乏合理的資料支援計算攤銷率。

結局：最終李總的想法沒有繼續進行，實際的結果是華東區域的經營越來越差，李總只能憑自己的經驗關停了部分城市的業務。但是實際的經營狀況還沒有得到改善。

04

關鍵績效指標缺失，眉毛鬍子一把抓

隨著公司規模的不斷增長，採購、銷售、日常管理均需要由李總過問，逐漸的李總覺得有點力不從心，公司離開了李總就轉不起來了。李總每天都花時間在解決問題上面，公司的管理問題一個接一個。李總感覺自己不斷的在救火，但是始終無法瞭解問題的根本原因在哪裡。由於缺乏指標化的管理方式導致無法抓住管理重點，無法及時發現公司在經營過程中發現的問題。

結局：李總每天忙的團團轉，扮演救火隊長的角色，但是公司運營還是缺少指標、缺少抓手，沒有辦法及時發現運營風險，每天都在心驚膽戰中度過。

05

預算管理強實行，員工抵抗情緒高

李總有一天去外面上了一堂管理課，其中老師介紹了某企業的全面預算管理實施經驗，該企業的內部管理水平得到了顯著的提升，並且各項財務指標都得到了非常明顯的改善。李總聽完之後非常心動，回到公司之後就要求財務張經理在公司內部推行全面預算，可是在推行過程中卻困難重重。

銷售部的同事反應銷售預測根本沒法做，因為根本預測不準。採購部的同事反應說這個費用要控制，那個費用要控制，這工作根本沒法幹了。各個部門都非常抗拒預算管理的推行。財務部作為預算管理的推行部門，也得罪了其他大部分部門，張經理最後也不得不提出離職。

結局：公司還是回到老樣子，搞了一場轟轟烈烈的預算推廣但是失敗了，員工潛意識裡都覺得預算管理是一個非常麻煩的事情，後續如果再要推行預算管理導致員工的牴觸情緒較高。

06

稅收管理弱，法律風險高

李總由於是業務起家，一開始公司規模小，很多收入都透過個人卡結算，並且不重視稅收管理。個人卡結算，內外兩套賬也成了李總的心病。但是隨著業務規模的不斷擴大，公司也走向了正軌，李總對於公司的未來發展也有著明確的規劃。李總深知以往的粗放式管理已經不再可行，需要再稅收管理方面加以完善。但是完善無從入手，根據財務王經理提供的資料，如果按照國家規定繳稅目前的利潤根本無法支撐，李總需要了解符合國家政策的稅收籌劃方式。

結局：由於規範化成本太高，李總不得不向現實妥協，只能保持粗放式管理，一切還是按照原有的方法在操作。

07

最大的痛點是不知道怎麼去改變這些痛點

李總也想改變目前財務管理的水平，也做了非常多的嘗試，但是在經歷了很多失敗後。李總慢慢對財務管理提升的事情放在了腦後，將更多的精力投入到銷售工作中去。更換了這麼多的財務負責人，最終財務管理水平還是在原地踏步。

結局：當業務好的時候，毛利率高的時候，李總的日子過得還行，一些小的損失李總也不在乎。但是當市場不好、毛利率下降的時候，需要問內部管理要效益的時候，由於之前挖的坑實在太多，導致李總根本無法改變，最終公司的結局只能走向失敗。