提到KPI，你是否想到了績效獎金？

其實KPI本身的概念和員工獎懲並無直接聯絡它今天被很多企業員工怨恨是一件很無辜的事

情。有趣的是，在維基百科的英文版中，KPI的解釋是一個組織和一項活動的成功度衡量依

據。到了中文版的維基百科中，詞條貢獻者突然加上了［員工］這個客體。這個隨手一加正

是讓KPI走形的主要原因。

KPI思想對生產力的貢獻在於，它幫助企業識別出不同階段中到底什麼對自己的成功是最關鍵的。所以它也和另一個概念 KSF（KeySuccess Factor，關鍵成功要素）息息相關。

從這個角度看，KPI思想和帕累託原則似乎比較呼應，成功的大部分緣由也是由少數因素決

定的。但KPI識別的難度在於它不僅僅是從主次中區分，還需要從因果關係上追尋，而且它

還要結合企業自己的戰略選擇和資源限制來考慮。

比如，某連鎖餐廳在剛剛創辦，只有一家單店的時候，它的KPI應該是什麼呢？是上座率

嗎？如果這是一家目標在一年內快速擴張的連鎖餐廳，首家店面的上座率固然重要，但它有

偶然性和季節性，而且，它也不是這家企業最關心的。

這家企業應該驗證的是在一個月內產生回頭客的比例，因為對於連鎖餐飲來說，新客人的主要貢獻都來自於零售地產的流量，但判斷店鋪的經營水平、衡量是否能夠持續滿足客戶需求

的指標要看顧客願不願意［回頭］。當顧客願意回頭專門來店時，餐廳就會在零售地產的博弈

中獲得好的議價能力。

因為要驗證顧客回頭率，所以，這家餐廳在運營早期就要想辦法獲得這個KPI，要麼透過發

行微信會員卡的方式，要麼透過商業WiFi公司提供的流量分析資料，要麼透過顧客調查，

反正就是要嚴密跟蹤好這個關鍵成功要素。

KPI的選擇是一個科學和嚴謹的過程，它不應該受員工績效評估方式的影響。有不少諮詢公

司提供了豐富的行業KPI庫，對企業來說，真正的挑戰是找出那些少數最關鍵的指標，用來

引導自己的短期聚焦行動。但遺憾的是，今天KPI庫最大的使用者是 HR部門，用來為每個崗

位設定績效指標，這最終導致企業無法識別真正重要的KPI，卻給員工安上了一堆個人績效

KPI。有的管理者覺得，如果識別出公司的KPI，就有辦法分解至每個員工。只要員工達到各自的

績效KPI，企業的KPI也就達成了。遺憾的是，這幾乎永遠是一廂情願。比如上例中，如果一

家連鎖餐廳要把顧客回頭率的KPI分解給全體員工，該怎麼分解呢？難道讓每個員工分別負

責若干個回頭客嗎？

所以，關鍵績效指標是針對於企業組織而言的它的達成是正確決策、聚焦努力、多人合作和

其他外部因素共同促成的結果。針對KPI，我們要設計的是團隊的有效任務組合，並且在執

行過程中進行跟蹤、輔導和覆盤，而不是試圖將這個KPI分解在每個人的頭上。

你應該怎樣應用？

在不同的業務階段，你都要問自己一個問題：

哪一個或多個指標的提升最能預示業務的增長。

注意，我們要找的是能夠預示成功的指標，而不是證明成功的指標，否則大多數企業的KPI

都會集中在客戶量、銷售額和利潤，這樣的滯後性指標上。

Youtube團隊最早選擇了訪問量作為KPI，但後來發現和業務成長關係最密切的是每日觀看

總小時數，這意味著，Youtube發現，訪客在各種終端觀看影片的總時長增長能夠預示自己

業務的成功。

所以，當我們來找自己的業務KPI時，一開始也未必能夠找對，而是要反覆檢驗不同指標和

業務進展的正相關關係，透過多個週期的迭代來確定。

思考題：一家只有20個房間，位於上海市中心的新開業設計酒店應該選擇哪個或者哪些KPI？