1。

低情商的溝通模式導致領導無效。

比如出現個人攻擊、挖苦諷刺和爭論不休等形式的人際衝突。 此外，它還可能導致團隊成員在互動時打斷對方發言或同時搶話、保持沉默或暗示問題但從不正式提出問題。

低情商的團隊溝通最具破壞性的後果或許就是難以做出明智的決定。 當團隊成員隱瞞資訊或相互攻擊對方的想法時，就會大大削弱團隊提出創造性解決方案的能力。

哥倫比亞太空梭於2003年2月發生爆炸。琳達·漢姆是當時的專案主管，她負責那次太空梭任務。當宇航員在太空時，召開了幾次關鍵會議，會上有人對絕緣泡沫塑膠在發射過程中已經掉落的事實感到擔憂，擔憂這種情況會危及宇航員的安全。結果證明，那種擔憂是絕對有必要的，因為泡沫塑膠掉落的原因，在飛行員返回地球時，導致了他們的死亡。

2。

低情商溝通真的會“要命

”。回看當時她開會的方式的，我們找到了答案。當時她的團隊會議方式，讓低級別的工程師很難表達他們的擔憂。 實際上，他們中有一些人在會議上從來沒表達過飛行員有危險的想法。在悲劇發生後的事故調查會議上，事故委員會的人問她：“你如何讓人表達不同意見？” 她回答，“當我聽他們說的時候。” 事故調查委員會的人接著問，“漢姆女士，你知道，根據他們的性格，你可能不會聽到他們說出來。” 她回答，“當有人向我報告他們的意見的時候，我會知道。” 他們說，“但你採用什麼方法讓人表達出反對意見？” 她無言以對。

她採用了低情商的領導方式，這在大多數管理者中非常普遍： 他們組建一個強大的專家團隊，然後他們近乎於期待聽到他們的全部意見，並提出所有的相關知識。 就好像在說：“我打開了一扇門，快進來吧。”如果你等待壞訊息穿過那扇開啟的門，可能要等很久。

3。

在大多數情況下，只有好訊息才能穿過你那扇門。

琳達·漢姆的事例告訴我們： 你需要走出那扇門，實實在在地伸出手挖掘可能存在的壞訊息是什麼，存在什麼問題。

你要意識到，團隊成員不會自然地提出這些問題。 她需要就“你如何讓人表達出反對意見”，這個問題做出回答，她給出了一個非常被動的答案： “我組建了一個強大的團隊，他們當然會告訴我所有問題。”在很多情況下，事實並非如此。

我們必須知道自己應該如何改善團隊領導方式，以更積極地尋求不同觀點，並讓團隊成員瞭解我們真心想聽到不同的觀點。

4。

鼓勵團隊成員從他人的行為（而不是個性）的角度來表達自己的憤怒或失望。

此外，還要提醒大家使用“我怎樣”的表達方式，而非“你怎樣”的表達方式。 人們用“我怎樣”的表達方式來描述他人的行為對自己的影響。

例如，假設你對同事錯過最後的檔案期限這件事很惱火。 在這種情況下，效果更好的說法應該是：“由於你錯過了最後日期，我最終只能推遲了會議開始的時間”。 如果你對同事說：“你顯然對這個會議不負責任。”，那樣的話，你的同事幾乎肯定會認為你在攻擊他的人品，併產生牴觸心理。

你也需要向你的團隊說明，在他們構思問題解決方案、做出決策和探討想法的過程中，出現有爭議的話題幾乎是不可避免的。 問題不在於是否會出現爭議，而在於團隊在爭議出現後將如何進行處理。與團隊成員共同制定關於如何進行爭議性討論的規則。 每當有必要時，你都要重申這些規則並提醒大家遵守規則。

5。

你應採取措施確保所有成員在進行團隊討論和開會時都能發表他們的觀點和想法。

例如，如果你發現有人在討論期間保持沉默，應該邀請他提出意見；比如你可以說，“在任何討論中，每位團隊成員不論意見長短，每次都必須提出一條意見”；或者你可以說“我們將對所有相互對立的觀點進行討論”。

在任何團隊中，有人主導談話而有人保持相對沉默的現象很常見。

需要警惕的是，團隊在一起工作的時間越長，成員就越習慣於這樣的角色，因而團隊就越發無法從所有成員身上挖掘有價值的意見。