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我的情況
我在廠家負責營銷，需向上司提出市場營銷方案，並且提案必須要獲得批准。每週，我都要提出新商品的促銷計劃或現有商品的銷售策略。
那位上司非常嚴厲，讓我感到很煩惱。
有時，那位上司會說“完全不知道你在說什麼”或“這完全是錯的”之類完全否定我的話，但因為他說得並不詳細，所以我不太清楚自己到底哪裡不對。
他很嚴肅，不是那種可以隨意開玩笑的人，做報告之前我總是有些提心吊膽。
整體建議
希望大家能認識到，與上司一對一說話，和在會議場合做報告是完全不同的。在有很多人參加的會議上做報告時，一決勝負的氛圍一般都很強烈，所以，做報告前要好好地練習，要以某種程度的完整形式來呈現。
如果加入很多吐槽的話，你的報告就會以不可收拾的狀態結束，所以，做報告時一定要在一定程度上能壓住場，也就是說，有必要“掌控那個現場”。
但是，以一對一的形式提出提案時，與其說是一決勝負，不如說是一邊“對話”一邊“一起推匯出結論”。
所以，這時你不是要做一場完美的報告，而是要營造一種能好好對話的氛圍，以能一起推匯出結論為目標。
將上司和自己的“金字塔”好好磨合一番
下屬在思考，上司也在思考。上司的常規業務比下屬要少，從這個意義上來看，上司思考的時間應該比下屬要多。但是，由於業務的覆蓋範圍很廣，關於細節的部分，上司瞭解得往往沒有下屬詳細。
上司說話的時候，是不是給人“憑直覺來判斷，大部分都能說對，總是自信滿滿”的感覺呢？這是上司的特性。
首先，這是因為他們積累了豐富的經驗，判斷標準很明確。
其次，因為他們沒有接觸實際業務，所以他們能提供的具體的材料很少。
相對的，其在邏輯構建上做得比較好。
首先，不管對方是誰，或處在什麼樣的情況下，最重要的是，要構建強有力的包含“主張和根據的金字塔”。要好好地構建“我是這樣考慮的”的金字塔，沒有這個的話，就無法開始了。
“反正最後會按照上司說的辦，所以，即使我說出自己的意見也沒有用，還不如從一開始就問上司：‘您想怎麼做呢？’這樣反而比較快。”
有沒有這樣想的人呢？這樣的話，你就絕對想不出比上司更好的主意。
所以，你必須首先構建自己的金字塔。
說完那個金字塔的內容之後該怎麼辦呢？從這裡開始，你就要和上司“對話”了。
要一邊引出對方的想法，一邊磨合彼此的“金字塔”，同時表達自己的意見，最終構建一個能讓雙方達成一致的金字塔。
把自己的金字塔和上司的金字塔都拿出來，互相展示給對方，然後一起創造出更好的金字塔。
但是，這並不是說要真的展示彼此的金字塔圖示，而是要展現出一種一起創造某物的姿態。
這時，你要說明具體該怎麼做。
因為自己的金字塔你已經很清楚了，所以，之後你要在腦海中勾勒出上司的金字塔。
因此，首先你要認真地聽取上司的意見：主張是這樣的，根據是這樣的，也就是說，表示成金字塔是這個樣子。同時，一邊在自己的頭腦中將聽到的話構建成金字塔，一邊向上司確認。
金字塔的彙報案例場景分析
比如，就某個企劃案，你來找上司商量。
上司說了這樣的話：
“就地域而言，有些地方可能會完全沒有效果。”
“我覺得請來人氣主播很有意思。”
“只是進行商品說明就沒什麼意思了。”
“這樣做的話，真的能提高銷售額嗎？”
“這樣下去不是沒有意義嗎？”
如果被上司這麼說，你會不知道是好還是壞，搞不清楚該怎麼做吧？
這時，你需要一邊意識到“這是根據”“這是主張”，一邊聽。
“因為地域原因而沒有反響”是“需要修改”的根據。
“覺得請來人氣主播會很有意思”是“得到許可”的根據。
“只進行商品說明就沒什麼意思了”和“這樣做的話，真的能提高銷售額嗎？”也是“需要修改”的根據。
再根據“這樣下去不是沒有意義嗎”“銷售部能接受嗎”，得出結論“這樣是不行的”。
如此一來，就構建出上面那樣的金字塔了。
因為你說了舉行人氣主播出演的活動很有意思，那麼，只要你能研究出活動的內容和在哪個店鋪進行，再展示出舉辦活動後銷售額會上升的資料，你的方案就有透過的可能性。
這時候，你不能說“我不知道我的上司在說些什麼”來消極對抗。
這種情況下，把上司想說的事整理一下，也是身為下屬的職責。
構建對話主導權
雖然這本來應該是上司要做的，但是為了能一起製作一個方案，就在你自己的頭腦中完成這些吧。這樣做的話，你就擁有了主導權。
奪得了“金字塔”，就掌握了話語的主導權。
從現在開始，你要意識到自己是處於在上的立場還是在下的立場，要自己來掌握工作節奏，這一點非常重要。即使對方是上司，也要為了能自己掌握步調而努力。
特別是在進行對話和討論的時候，比起等著上司說些什麼，你更應該表現出你想要這樣展開的意思。
因為他是上司，所以要聽他的話；反正上司也聽不進自己的意見，所以默默地等待上司的指示……這樣的話，你就只會變成一個單純的工作人員。
不要這樣做，而是要巧妙地說出自己的意見。即便是錯的也可以，這也是和上司建立信賴關係很重要的一環。
最後，我要告訴你一個能製造好的對話的訣竅，即我在前半部分所講的既要保持表達自己意見的“主觀的我”，也不要忘記俯瞰全域性的“客觀的我”。
自己的意見當然要堅持。這是主觀的自己。
透過表達自己的主觀意見，從而開始了對話。
在此基礎上，不要去和對方的意見作戰，而是要搞清楚上司有怎樣的意見，他為什麼會這樣想，他的意見和自己的有什麼不同之處，怎樣才能達成意見的統一。這就是客觀的自己需要做的。
像這樣和上司進行一對一的對話需要你一邊掌握對話的主導權，一邊變換主、客觀模式，一起構建出能夠讓雙方達成一致的金字塔。
順利透過方案
上司：“嗯，我對此有些擔心。銷售部門能夠接受嗎？
雖然人氣主播或許很有意思，但你打算在哪家店鋪辦活動呢？
那個主播到店裡後會帶來什麼樣的人呢？
如果只是在店鋪裡進行商品說明的話，就沒什麼意思了吧？
而且，根據地域的不同，我覺得有些地方可能完全沒有人會來。再進一步說，這樣做真的能影響銷量嗎？這樣做會不會沒有意義？”
佐山先生：“那麼，在確定好活動內容和在哪個店鋪舉辦活動等問題的基礎上，如果能提供辦活動銷售額就會上升的資料，提案就有透過的可能，是這樣吧？”
上司：“嗯，是這樣的啊。”