中國商報（記者 冉隆楠）見福產業園區鮮食工廠近日正式投產，這標誌著見福便利店的發展將進入一個全新的階段：從“批發型零售業”向以科技為驅動力的“製造型零售業”升維。走進第十五年、已經開出2000多家門店的見福便利店，面臨一個新的分岔路口。近日，中國商報記者走進了這座國內第一家便利店自建產業園區，聽見福董事長張利述見福的新戰略。

見福董事長張利 受訪者供圖

關於產業園區

“見福選擇了最困難但可以走最遠的一條路。”

中國商報記者：您為什麼現在要建這麼大一個產業園區？對見福便利店來說，這是不是一個很“重”的資產？

張利：這個園區投資6億元以上，涵蓋了多溫帶倉儲物流配送中心、鮮食廠、烘焙廠、資料中心、食品檢測中心、生活配套中心、OEM加工廠、汙水處理廠、太陽能水培農場等基礎設施，預計可承載5000家以上的門店，你說重不重資產？但是沒辦法，我們見福就是選擇了最困難但可以走最遠的一條路。

我一直說，日本和中國臺灣地區的7-11便利店是我們對標的企業。我們要找到差距，奮起直追。

我們發現，日本和中國臺灣地區的便利店，客戶一天會來三次。這是因為它們的商品、服務及場景滿足了客戶，能夠吸引客戶一天來三次進行消費，而我們目前的商品、服務及場景包括我們整體門店，只能滿足客戶三天來一次的需求。所以我們在這方面要追上去和趕上去。

對於見福來說，經過了15年的發展，我認為現在到了這個階段這個規模，有了紅杉和京東的投資，是時候也有條件來做這件事了，所以就建了，力爭讓見福便利店做出差異性，給客戶提供不同的服務。

圖為見福物流配送中心。 冉隆楠/攝

中國商報：但是對很多國內便利店企業來說，建鮮食廠並不罕見，建園區的恐怕見福是第一家。園區存在的意義是什麼？會在降本增效方面比鮮食廠更有優勢嗎？

張利：沒錯，國內便利店品牌建園區的，據我所知，見福確實是第一家。實際上，就是因為把多溫帶倉儲物流配送中心、鮮食廠、烘焙廠等基礎設施都集中在同一個園區裡，整體供應鏈的效率會大幅提高，而成本也會降低很多。

舉個最直接的例子，我們引進了國際上先進的無電力保冷系統。透過保溫箱裡的蓄冷片，能夠實現多溫共配，在室外常溫45℃的條件下，可以在24小時內保持箱內商品溫度±2°。這是什麼概念呢？就是需要冷凍的、冷藏的、空調的、常溫的四溫帶，可以放在同一輛車裡進行配送，配送成本大幅度降低。但是有個關鍵的問題，就是這套系統只能在同一園區使用，如果鮮食廠和配送中心不在同一個園區裡，這套系統就沒意義了。

類似的點還有很多，不少人認為我投資這麼多建個園區有點傻，但我看重的是“看不見的錢”。園區建好以後，對見福整體來說，實際上是總成本領先，提高效率、效能、效益，這樣就可以了。

見福的“秘密武器”——看似外表樸實無華的無電力系統保冷箱。冉隆楠/攝

關於自有商品

便利店的商品必須要不斷上新，才有更多的吸引力

中國商報：從園區的佈局可以看到，見福便利店打算在自有商品上下足工夫。但是可以發現，見福的自有商品主要就是烘焙和鮮食，以及自有咖啡品牌。為什麼不考慮擴充套件更多的品類呢？

張利：便利店是有溫度的服務行業，分為常溫、冷藏、冷凍三塊，而冷藏是核心的、最難的一塊，常溫和冷凍都有成熟品牌，所以自有品牌只能從冷藏切入，而且要不斷迭代更新，於是我們被迫和無奈地選擇了便當和烘焙。

在我看來，對便利店來說，最具代表性的功能性產品就是和吃相關的。烘焙也好，便當也好，都是滿足消費者一日三餐需求的商品，能夠吸引消費者主動進店，是我們最重要的客流吸引器。所以我們現在自有品牌是三大戰線：咖啡品牌“咖沸”、烘焙品牌“美識家”和鮮食品牌“羨食生活”，可以滿足消費者早、午、晚餐、宵夜和茶歇一日六餐的需求。

中國商報：基本上國內的頭部便利店品牌都有自己的鮮食廠和自有鮮食品牌，在您看來，見福和這些友商的區別在哪裡？

張利：研發力。建鮮食廠、烘焙廠難嗎？對很多成規模的便利店品牌來說並不難，但是最重要的是要保持每週上兩個新品，這個更新速度後面代表的就是便利店對鮮食和烘焙的研發力。

對消費者來說，便利店的商品必須要不斷上新，才有更多的吸引力。否則，消費者去你的店還是我的店並沒有什麼區別，也就喪失了便利店品牌的意義。便利店品牌分為企業品牌和商品品牌，要想打出便利店的自有品牌知名度，你必須要跟別人不一樣。每週上兩個新品，這是我和中國臺灣地區的團隊經過調研定下來的更新速度。不信你可以去看一下，你家周邊的便利店，有哪家的鮮食更新速度會達到每週兩個？這就是我們見福自建鮮食廠最大的競爭力所在。

中國商報：自建鮮食廠以後，是否意味著以後見福的自有品牌鮮食都是自己生產？

張利：見福雖然開了自己的鮮食廠，但未來見福便利店裡將會賣100多種鮮食，這些鮮食產品，見福只是生產核心的一部分，其他大多數產品還是由外部合作的供應商來生產。見福在對待鮮食這件事上，還是堅持做平臺的思維，即讓更多的供應商可以透過見福的平臺，把各種美味鮮食提供給消費者，見福由此可以成為更多鮮食生產者發展的平臺。

我們的鮮食生產都對外開放，不斷地迭代更新，每週兩個新產品，不斷地下架，不斷地上架，為消費者創造更多的價值。

關於消費者

“便利店研究的不僅是商品，更應該研究人心。”

中國商報：我注意到，您一直在強調消費者的需求。那麼您到底是怎麼看待消費者的？

張利：我一直認為，我們便利店的消費者就跟女孩子一樣，是要去哄、去疼的。現在的消費者買東西是很挑剔的，他們才掌握了真正的話語權。我一直很牴觸一個說法，叫教育消費者。消費者需要我們去教育嗎？他們才是實際的投票者，並且是拿鈔票來給我們的商品和服務投票。只要真心對真心，消費者是能夠感受到我們商家是不是真的在為消費者考慮。

見福便利店都是圍繞著消費者需求進行選品的。冉隆楠/攝

中國商報：實際上，便利店的商品構成本身就是圍繞消費者的即時需求來打造的，您覺得一個合格的便利店到底應該怎樣去構建門店的商品品類呢？

張利：便利店研究的不僅是商品，更應該研究人心。

你也提到便利店的商品是圍繞消費者來打造的，但如何去研究消費者，並不是一件容易的事情。不過其實說簡單也簡單，將消費者“CT”分析，橫向和縱向一層一層透析，精細到小顆粒度，看消費者在每個顆粒度需要的是什麼。比如眉毛以上，可能需要帽子和梳子，眉毛和鼻子之間，需要眼鏡、眼藥水、隱形眼鏡、睫毛膏等等。這樣細緻分析下來，還能不知道店裡應該放什麼商品嗎？

當然，永遠站在消費者的角度思考很重要。比如很多人覺得吃早飯不便宜，那我們就推出6。6元的早餐套餐，一杯美式咖啡加一個麵包，便宜不便宜？夠不夠“寵粉”？當然我們這樣，既給消費者創造了價值，又給企業創造了收入，實現真正的雙贏。我們“寵”了消費者，消費者覺得划算進店來買，那就會產生新的消費可能。現在如何吸引消費者進店才是最難的，最大的成本是獲客成本，最大的損失是客戶流失。歸根結底，還是一句話，消費者需要什麼，我們就做什麼。

中國商報：今年很多商超都把主意打到了會員身上，試圖運營好存量會員，見福在這方面有沒有打算？

張利：存量會員當然重要。目前見福有1000多萬會員，但我還沒想透如何給會員創造更多的價值，而不是“薅”會員的“羊毛”。所以我們現在每個月有個會員日，也沒有做付費會員這一塊。但這塊肯定是非常重要的，現在我們還在思考和觀察中。

關於見福的未來

“想在65歲退二線，讓年輕人衝在前面。”

中國商報：包括您剛才提到的咖啡，加上之前園區裡的福客電商直播基地，還有和京東合作的社群團購，很多人覺得見福有些不務正業，附加的東西太多太花哨。對於這點您怎麼看，見福的發展方向會有所改變嗎？

張利：看起來花哨，實際上核心還是見福的門店。一是團購部分，在中國臺灣地區和日本稱之為預訂製，但都是以門店為核心的網訂店取；二是咖啡部分，真正喜歡喝咖啡的人是到便利店喝咖啡的；三是直播部分，便利店的直播更多的是宣傳品牌、介紹商品並向加盟商推廣的過程，是基於LBS（基於位置的服務）周邊客戶的直播，介紹新品和促銷，我們更傾向於讓客戶到店，不主張到客戶家裡，我們認為這是對客戶的尊重，這也是實體門店存在的價值。

福客電商直播基地中的一個直播間 冉隆楠/攝

中國商報：您之前曾經說過，見福的中期開店目標是5000家店。這個目標大概會在什麼時候完成？

張利：希望到我退二線的時候能差不多完成。

中國商報：您打算幹到多久？有考慮過接班人的問題嗎？

張利：我今年60歲了，想在65歲退二線，讓年輕人衝在前面。這點是很早就已經想好的。但我沒想過培養接班人，誰能幹，誰就上。

中國商報：那您對見福有著怎樣的期許？比如想把見福做成國內第一的便利店品牌？

張利：說沒有想過是不可能的，但就算我有我的計劃，這個世界也可能另有計劃，我的計劃得隨著這個世界的計劃變而變，一個階段做一個階段該做的事情。