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很多能用的小技巧，收藏了。

©HRGO新媒體編輯部

編輯-Sam 排版-阿正 校對-Josh

今天，來跟大家分享「管理100條」。

這一次和你談的是苦大仇深的績效考核方面的內容。因為苦大仇深，所以我們寫的時候沒有剎住車，一下子寫了 5000 多個字，需要你花 7 分鐘仔細讀完。

這次內容分為：認識目標丨認識績效考核丨認識績效管理丨工具解析丨激勵技巧，這5個版塊展開。

如果覺得受用，記得分享給你的朋友。

01#

認識目標

1。 考核底層公式：目標=考核=利益

2。 所有管理，本質都是對目標的管理

3。 對目標的管理，應當優於績效管理

4。 目標管理是鎖對了目標，績效管理是鎖死了目標，以此確保目標達成

5。 制定目標，請遵循MECE法則：相互獨立，完全窮盡，既不重疊，也不遺漏

6。 目標與計劃密不可分，上級要在目標管理中起到率先垂範作用，如果上頭的目標出問題，下面的目標也肯定會出問題

7。 1954 年，大師德魯克就提出了“目標管理”的相關概念與內容，至此“目標管理”被廣泛應用，但想要應用好，需大量實踐和試錯

8。 中小企業的團隊的核心目標就是做事情，而不是整天抓 KPI，那是本末倒置

9。 管理者應該對目標嚴厲，對員工有愛，是非分明才能得到擁戴，才能打造出凝聚力的團隊，具體可以參考電影《決戰慕尼黑》

10。 設定目標一定要遵循Smart原則，但如果你記不住Smart原則，可是用“一刀砍” 方式記憶，很簡單：

具體的，一刀砍掉模稜兩可

可衡量的，一刀砍掉標準爭議

可實現的，一刀砍掉不切實際

相關的，一刀砍掉無關目標

有時間限制的，一刀砍掉無限拖延

02#

認識績效考核

1。 KPI是秒錶，OKR是指南針

2。 最好的考核方式，都藏在電子遊戲中

3。 電子遊戲能讓人上癮，原因就是懂得激勵

4。 在銷售人員的指標時，最高目標要有上限

5。 指標項一多，就變成每一個指標都不重要

6。 沒有完美的KPI，KPI也需要不斷更新迭代

7。 不用績效的公司會死，亂用的公司死得更快

8。 價值觀考核，在某種程度上是對人才的篩選

9。 讓工資和獎金，來推倒任務是個常見的考核辦法

10。 要欣賞有價值的失敗，獎勵堅持拿到結果的努力

11。 考核過程中給結果付錢（獎），給努力鼓掌（勵）

12。 考核是工具，不能用考核代替管理，這是大忌，時刻牢記

13。 在KPI指標設定過程中，業務部分負責做加法，HR負責做減法

14。 如果KPI考核是出於控制人力成本的目的，那豈有不失敗的道理

15。 考核核心關鍵還是人，靠譜的人不亂設KPI，靠譜的人不受困於KPI

16。 KPI設不好，會讓考核從“公司考核員工”的工具，變成“員工應付公司”的工具

17。 考核的目的不是控制人，而是激勵人心，激發他們的潛能，讓他們做出更多創新

18。 績效考核中最可怕是不分清責任，大家都把精力放在了劃清責任，而不是改善績效，如此下去必出事

19。 評估 KPI 的時候，一方面看指標的完成度，另一方面，必須評估負面關聯指標，否則會被不斷地鑽空子

20。 任何考核工具都有一個巨大的挑戰：大多隻能考核已知的東西，如何評估未知的東西，這最考驗HR的管理智慧

21。 考核就是有人的地方就一定有規則，有規則就一定有人作弊，有作弊就一定有反作弊，有反作弊就是再次修改規則的時候了

22。 很多管理者在績效考核中吃過的最大的教訓就是：花很大的精力把“不合格”變成“合格”，而不是花精力把“合格”變成“優秀”

23。 考核的經驗告訴我們，每個月你和 KPI 之間的緣分在發獎金的那個瞬間就結束了，下個月繼續，這樣的觀點要不得，考核是要貫穿管理的每個週期內的

24。 華為的考核標準簡單地分為A、B、C、D四個等級。A 表示“優秀”，佔比10%；B 為“良好”，佔比40%；C 為“正常”，佔比45%；D為“須改進”，佔比5%。

25。 為了細化考核等級，華為在績效考核等級推行時還會有：A+，A-，B+，B-，C+，C-。 如果你考核指標連續是 B- ，可能你的升職加薪也會無望，甚至還會面臨轉崗。

26。 WBS（Work Breakdown Structure，即工作分解結構），這是一個好用的管理工具，WBS把目標分解成任務，任務再分解成工作，工作再分配到每個人的日常活動中

27。 以前有一家企業做考核，非常嚴格，全部標準化條款，將浪費和摸魚情況全部杜絕，一年下來一看省下來幾百萬。但轉頭一看，公司原有的積極向上氛圍不見了，大牛跳槽了，競爭力直線下降，市場表現衰退，這就是典型死抓考核忘記管理的典型

28。 日本著名馬拉松運動員山田本一獲得過兩次世界冠軍。他說，每次比賽前他都會仔細勘察路線做好充足準備，定下若干階段性目標，比如途經的一家銀行、一棵大樹、一座高樓等。比賽開始後，整個賽程被分解成若干個小目標，跑起來就輕鬆多了，績效考核也是如此

29。 常見的考核獎金計算公式 = 目標獎金 X 公司績效係數 X 部門績效係數 X 個人績效係數

30。 影響這個世界最根本的規律都是非線性的，所謂線性都是暫時和區域性的。但人類之習慣於用線性思維去思考世界，這是錯誤決策，人生悲劇和低水平競爭產生的根本原因，所以考核必須要用非線性思維思考，考核在執行中是不斷變化著的

03#

認識績效管理

1。 做績效，千萬別高估員工和高管的「自覺性」

2。 “績”是指業績，即工作結果；“效”是指效率，即工作過程。

3。 績效管理最終責任者：總經理，如果績效做不做的好，總經理責任最大

4。 總經理沒有參與討論和制定的考核指標，最後一定會有這樣那樣的問題

5。 透過洗腦方式給員工帶來的績效結果上的改變只是暫時的，肯定不持久

6。 績效管理的終極目標就是：讓今天最好的表現，成為明天最低的標準

7。 績效管理必須要讓公司利益，部門利益，員工利益三合一，所有力都往一處使。

8。 目前績效考核結果常應用於：加薪、獎金、股票/TUP，任職，人崗，續約，末位，退休等內容

9。 績效管理過程中有一大忌：短期利益一毛不拔，卻渴望得到長期利益，想要馬兒跑，卻不讓馬兒吃草

10。 中層幹部在考核中的作用，比想象中要大很多。他們只要肯多前進一小步，考核工作就會順利一大步

11。 你在吐槽考核的時候，有沒有想過在招聘的時候就應該注意，關鍵還是要招態度好的人，這樣的人好培養產能高

12。 強制分佈的271法則，背後有一個巨大的假設前提，是你能很容易地招到優秀的人才，如果招不到，那最後的 1 就淘汰不了

13。 當考核結果應用是獎金、股權、升職加薪時，沒人覺得這和考核有什麼關係；一旦考核的結果變成了末尾淘汰，考核就變成了洪水猛獸，這是人性的弱點

14。 假設需要簡化考核，那月度考核、季度考核、半年度考核可以捨棄，但年度考核必須保留，萬物以“年”為單位，企業也是一樣，一個完整的管理閉環需要符合企業管理週期

15。 考核中不能只有直接上級的評價，必須要有跨級領導和HR共同參與。如果只是一對一考核，很容易出現“怎麼死都不知道”的情況，甚至連上訴的機會都沒有

16。 因為績效考核遭到太多人吐槽，你說要拒絕KPI等考核方式，讓員工自由發揮？這不太現實，畢竟缺乏自制力和目標感的人在職場佔據多數

17。 績效考核的目標分解必須由這個部門的經理來做，一個部門就是一個系統，每個員工不是簡單的磚頭砌牆式疊加，而是系統中有特定功能的模組

18。 部門經理擁有全域性視野、系統思維、統籌安排、整合資源的優勢。只有經理可以站在系統產出最大化的角度分解任務，防止員工各自為戰

19。 績效方案設計流程一般14步：

a、戰略分析

b、研究財報

c、指標與業務契合度測算

d、指標一一分解

e、設計非業務部門考核指標

f、設計整體績效方案

g、設計考核各類流程

h、完成績效方案初稿

i、內部探討方案可行性

j、組織績效實施的培訓

k、製作企業檔案併發布方案

l、安排企業各級全體員工大會宣導方案

m、績效實施執行

n、績效方案跟進與改善

20。 所有從事考核工作的HR，向上發展的話，未來一定會負責績效管理的工作，把

績效管理

能做好的HR基本符合三條特徵：旁徵博引，交叉驗證，學習沉澱

04#

工具解析

1。 如果真的 KPI 不好用的話，還有7種考核工具待你選擇，他們分別是：

360度評估法、

德能勤績廉考評法、

積分排序法、PBC考核法、MBO、

行為錨定法、

OKR、BSC

2。 360度評估法：輕易別嘗試，這個工具有毒。360度的最後，可能你連36度都看不到，還會造成各種管理成本

3。 德能勤績廉考評法：看似客觀卻比較主觀的考核方法，深受體制內領導和老一輩領導者的厚愛，在體制內被廣泛使用

4。 積分排序法：就是選取一個衡量因素，對被考核物件進行評價，然後把所打分數進行排序，類似於積分榜。適合銷售型團隊廣泛使用

5。 PBC考核法：本質和KPI相似，幫你梳理思路，聚焦重點，把有限的精力和時間用在最重要的事上，不把無意義的消耗當成努力，適合有內驅力的團隊

6。 MBO：目標管理其實是大部分績效考核工具的父親，它的精神和核心被廣大績效工具所使用，這樣一個應用面極廣的工具，可以說所有團隊和個人都適合使用

7。 行為錨定法：描述職務工作可能發生的各種典型行為，對行為的不同情況進行度量評分，在此基礎上建立錨定評分表，最後進行評分。這個考核方法比較適合客服團隊

8。 OKR：不折不扣的網紅，OKR的實質，它不僅是一個績效考核的工具，更是一種溝通工具，用來達成共識，加深信任，加強協同。團隊當中成員結構固定，大家認知水平接近，只有這樣的團隊，OKR才適合

9。 BSC：一代宗師，在管理領域，說它是個大神級別的工具一點都不誇張，從績效管理到戰略管理，再到組織管理……可能除了幫組織生孩子，就沒有它幹不了的事。這麼好的管理工具，一定流芳百世

10。 這個世界上沒有完美的制度，如果你非要尋找一個十全十美的制度，那不是勇敢，而是無知。

05#

激勵技巧

1。 懲罰並不是達到目標的好辦法

2。 激勵的本質，就是給人及時反饋

3。 激勵無定勢，沒有標準的套路可以照搬

4。 凡是可以用錢解決的，就先不要用股權

5。 股權，就是我願意跟你共擔更大的風險

6。 物質激勵和非物質激勵配比，7：3，比較合理

7。 股權的本質，是“利潤分成制”，是支付給未來的潛力

8。 激勵做的好的標誌：組織能自裂變，自繁殖，自驅動

9。 做激勵的HR了不起，在變革時代，激勵方式變化是一切戰略變化的基礎

10。 激勵背後的核心邏輯，是讓你的企業為員工花“錢”花的更值得

11。 業績是因，人是果，脫離了人和人性去做考核做激勵，搞不好

12。 以激勵機制“啟用個體力量”，充分調動企業全員的腦力，是未來趨勢

13。 那種“大家好好幹，我不會虧待大家的”的模糊說法，很難有效果

14。 激勵是要提高公司的利益與個人利益緊密性，共享風險與收益，實現公司的不斷成長

15。 工資是發給責任者的 ，獎金是獎勵給績效的，股權是給那些跟你共同承擔風險的人

16。 今天能激勵的，絕不拖到明天，當月能激勵的，絕不拖到下個月，今年能激勵的，絕不拖到下一年

17。 對知識型員工的激勵，不能以金錢為主，而要採取平衡激勵的方法，千萬不能忽略員工對精神的需求

18。 對重賞的“渴望度”並不構成激勵。這個“渴望度”，乘以拿到重賞的“可能性”，才真正構成真正的激勵

19。 做好激勵的本質就是六個到位：目標到位、權責到位、利益到位、賦能到位、檢查到位、平臺到位

20。 處在不同需求層次的員工，要用不同的方法激勵，如果制定激勵方案，要讓方案兼有可能性和渴望度

21。 激勵最大的悲劇就是：績效考核最大的悲劇就是：老闆想著如何佈局，員工想著如何活命，前者想到漁，後者想到魚

22。 要讓員工成為你的合夥人，就必須讓他們知道，你不承擔風險，收益自然是有天花板封頂的，我承擔風險，也要享受風險所帶來的收益

23。 股權，擁有公司的股份及相應權益。期權，是指在未來一定時間內，允許以指定價格（通常是基於當前公司估值的價格）購買公司的股權

24。 激勵因素用多了，員工會感覺“我應得的”。換成一些偶然、不可預測的激勵，還有對比產生的幸福感，讓員工感覺“太好了”，才能真正被激勵到

24。 一家公司，組織架構，績效考核等制度，這些都是靜態的。但對員工的激勵，每個人是否從內心將自己與公司的成功連線在一起，這些都是動態的

25。 在激勵方面，男人的胸懷是被委屈撐大的（女人的可能也是）。當你有一天被質疑，潑汙水，別想不開，這就是世界，這就是現實，依然要熱愛生活

26。 員工激勵不能“一刀切”，要分級驅動，公司裡一定會有三個層級——利益共同體、事業共同體、命運共同體，針對每一個層級，激勵的方式、驅動機制肯定是不一樣的

27。 說到管理，管：大家都是不樂意的，你管我啊，要你管啊！都是牴觸的反應。所以，管理重在理，往往大家會說，你別不理我啊。激勵的邏輯也是這樣，重點也不在激，在於勵

28。 司馬遷在《陳涉世家》中寫到「苟富貴，無相忘」，激勵的目標了，就是要做到這樣

30。 我們不需要讚賞，也不需要紅包，對HRGO的肯定就是對我們最好的激勵

最後

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