本文概述：
1、娃哈哈為何10年營收無增長？
2、娃哈哈多元化發展為何不成功？
3、娃哈哈還面臨什麼樣的難題？
近期，一些實業大佬把目光都集體聚集到金融市場，最為引人注目是76歲宗慶後去考了基金從業資格，難道又“嗅到了什麼不一樣機會”？
說起宗慶後，就會想到他一手創辦的娃哈哈，似乎已經是很遙遠的童年回憶了。曾經紅的一塌糊塗的娃哈哈在這幾年一直是個淡淡的存在，一直低調的躺在貨架上，在琳琅的商品中，再也沒激起水花。
這幾年娃哈哈的營收表現同樣“低調”。9月底，據中國工商聯釋出的“2021中國民營企業500強榜單”顯示，娃哈哈2020年營收為439。8億元。雖然營收數額和前一年沒差多少，但實際上已經走至公司最低。
娃哈哈的這10年，是營收額起起伏伏伏伏伏的10年。在2013年營收達到782億元的頂峰之後，就一直在走下坡路。2014年營收720億，2015年營收驟降到了494億，此後幾年的營收一直維持在500億上下。而到了2020年，娃哈哈營收為439。8億元，一下子跌回2009年的營收水平。
娃哈哈的輝煌歲月
和許多企業家一樣，宗慶後的發現史並不是順風順水，在娃哈哈誕生的十年前，他還在杭州街頭拉著“黃魚車”賣冰棒。
在給學校孩子們賣冰棒送貨的途中，宗慶後發現，很多孩子食慾不振、營養不良是最讓家長頭疼的問題。得知這一切的宗慶後，用他自己的話來說“自己的直覺告訴自己，創業的機會來了。”雖然彼時的他已經47歲，但他仍然堅定的要抓牢這最後一次創業機會。
1988年，宗慶後率領他做校工的校辦企業借款14萬元，組織專家和科研人員，開發出了第一個兒童飲用的營養品——娃哈哈營養液。
隨著“喝了娃哈哈，吃飯就是香“這句廣告語的廣為流傳，娃哈哈營養液也迅速走紅。到了第四年，娃哈哈已經有了4億元的營銷收入和7000多萬的淨利潤作為原始積累。
1991年，娃哈哈營養液的銷量仍在飛速增長，並且供不應求。但宗慶後卻認為這還不夠，要想讓娃哈哈穩住現在的地位，只有將公司不斷擴大。
雖然擴大公司版圖的方法有很多，但是宗慶後卻選擇了最冒險的一種——有償兼併。1991年，宗慶後以8000萬元鉅款兼併並盤活了搖搖欲墜的杭州罐頭廠，並僅用3個月的時間就將其扭虧為盈。
在這次兼併嚐到甜頭之後，娃哈哈開始以兼併的手段迅速擴張版圖，不斷做大。1996年與達能集團進行的策略性合作，又讓娃哈哈變得更強。
值得一提的是，娃哈哈之所以在早期能發展的順風順水，不斷做大做強，離不開宗慶後為娃哈哈創立的“聯銷體”。
傳統食品飲料的渠道模式以精細化、輻射範圍廣作為優勢。娃哈哈便在在此基礎上建立起了龐大高效的“聯銷體”的經銷體系——總部—各省區分公司—特約一級批發商—特約二級批發商—二級批發商—三級批發商—零售終端。
在聯銷體制度下，一級經銷商每年年底必須將當年銷售額的 10%作為保證金一次性打入娃哈哈賬戶，娃哈哈為此支付高額銀行利率的利息。此後，每個月進貨之前，經銷商必須結清貨款，娃哈哈才發貨。
如此森嚴的經商體系，這也正是娃哈哈當年能實現”一直被模仿，從未被超越”的主要原因。
娃哈哈的困境
那麼問題來了，在初創階段神速發展，一度成為業內神話的娃哈哈，為什麼會在最近10年營收一直沒有增長？
有觀點認為，娃哈哈之所以面臨現在的窘境，主要是因為以下幾個原因。
第一、營銷渠道出現問題
快消品牌如何賺錢？曾有專家說，對於快消品牌來說，渠道是才最重要的一個環節。快消產品的渠道鏈也正是它的利益鏈。
雖然娃哈哈的“聯銷體”曾是它在行業內能站穩腳跟的“秘密武器”之一，但是在如今電商當家作主的時代，這種優勢也正在成為劣勢。
網際網路時代電商的渠道很簡單，幾乎只有一兩個環節，有時能甚至能從製造商那端直接送到消費者手中。
這樣的銷售方式不但保證了銷售效率，最重要的方便了消費者購買。只需要花點時間上網，想要的東西幾乎都能買到，這讓越來越多的消費者開始選擇網上購物。相比之下，傳統渠道的優勢也越來越難以顯現。
當前的情況已經很明瞭了，現在是電商的時代，老玩家想要繼續以往的輝煌，只能摒棄傳統的渠道模式，加入電商的遊戲玩法。但是等宗慶後意識到這一點，想要屈尊加入電商做出轉型嘗試時，這條路對娃哈哈來說已經變得異常崎嶇了。
第二、未能開啟SKU品牌庫
有人說，缺失品牌意識是國產老字號的通病，娃哈哈就是很好的例子。
傳統品牌想要在這個快節奏的時代抓住年輕人的眼球，塑造品牌的良好形象無疑是通往成功的最快的路。
要麼賣老品牌的情懷，要麼用質量說話，要麼以新鮮潮流的形象吸引年輕人。總之，樹立出一個讓大家能記住的品牌形象就是成功的第一步。
娃哈哈一開始選擇的是第三條路，想以大膽又新奇的形象獲得消費者的關注。
於是，在2019年宗馥莉大膽的將娃哈哈AD鈣奶的瓶身上印上“ 高中的時候，班裡不知道是誰說喝AD鈣奶可以從A變到D，然後就掀起了一陣風，班裡女生都開始喝AD鈣奶。”這樣的廣告語，企圖和年輕人產生共鳴，宣傳自己年輕的一面。但不曾想，這樣的標語卻被大家公認“低俗”，不但沒有樹立出良好的形象，還自己砸了自己的招牌。
今年6月兒童節，娃哈哈又鋪天蓋地的打出“懷舊”的廣告，企圖以童年的情懷打動消費者。但是，娃哈哈的風頭也僅僅維持在兒童節前後，兒童節一過，娃哈哈又歸於平淡。
到現在，作為老牌飲料的娃哈哈也沒成為一個時代的經典，反而被年輕人冠上“落伍”的標籤。
但是，同樣“年老”的農夫山泉，卻因為一句成功的廣告語“我們不生產水，我們只是大自然的搬運工”而奠定了它在礦泉水界不可撼動的地位。它對自然的尊重和謙卑，贏得了消費者的尊重和信任，多年來一直未變。
第三、多元化轉型的失敗
曾經的娃哈哈，只有娃哈哈礦泉水和AD鈣奶讓消費者印象深刻。隨著時代的發展，新鮮事物越來越多，年輕人也更追求新鮮感。宗慶後意識到，在這個變化無窮的時代，一個品牌想要被年輕人記住，只能不斷創新出新產品。
在意識到這點時候，娃哈哈也開始走上了創新之路。
這兩年，娃哈哈的變革動作頻頻，什麼能火就產什麼。比如，脈動這類的功能飲料曾有一段時間備受市場青睞，於是娃哈哈也推出了類似的功能飲料——啟力；啤酒類飲料大賣的時候，娃哈哈也相續推出啤兒茶爽和格瓦斯，甚至娃哈哈還創立了自己的商場……
但是，無論娃哈哈怎麼拓展業務轉型，都沒濺起多大水花。畢竟術業有專攻，娃哈哈的主業是做營養液和礦泉水，大家對娃哈哈能信任的方面只在於它的礦泉水和營養液。而娃哈哈試圖拓展的功能飲料、奶粉等產品，在這些領域內有更好的品牌選擇。消費者對一個商品是否會產生購買慾，不但要看產品質量，他們同樣在意品牌。
雖然企業進行品牌創新、多元化發展是自救的好辦法，但是，這並不代表會有同樣的使用者信任。比如曾經當年的巨人集團涉足多個行業，又是保健品又是房地產，進入的諸多領域並非其優勢所在，卻急於鋪攤子，最終導致財務危機。
而娃哈哈現在的情況與當年的巨人集團很像，又進軍保健品業務，又建立商場，業務種類太多反而不易發展。娃哈哈即便要發展多元化，也應該在自己擅長的飲用水和營養液領域中做文章。
是神話也是詛咒
雖然上述問題都是娃哈哈必須解決的嚴峻的問題，但是二代接班人的問題也一樣需要被重視。
娃哈哈的二代接班人一直被外界關注，畢竟宗慶後老先生都已經快80了，還像以前一樣滿世界談業務也不是辦法，娃哈哈對二代接班人的需要，迫在眉睫。
2018年，宗馥莉正式進入了娃哈哈集團。在她進入娃哈哈以後，她發現，娃哈哈想要再創輝煌，必須迎合年輕人的口味，不斷創新。
於是，宗馥莉開始積極拓寬產品種類，先是在中秋節推出了“AD鈣奶心月餅”，然後緊接著又換了十年沒變的營養快線的包裝，同時推出了相應的彩妝盤，在杭州還開了線下快閃化妝間。除此之外，她甚至還嘗試過童裝和白酒等業務。但無一不是以失敗告終。
為了讓品牌年輕化，宗馥莉還將娃哈哈20多年的代言人王力宏撤了下來，這舉動不但沒達到她預期的效果，反而為娃哈哈引來罵聲一片。
娃哈哈會陷入二代接班人的困境，一些“吃瓜群眾”不得不把一部分原因歸咎到宗慶後強勢的性格上。多年來，娃哈哈內部一直施行的是以宗慶後為中心的高度集權式管理，董事長、總經理這樣的職位都是宗慶後一人擔任，沒有副職。雖然有不少人質疑宗慶後這樣的管理方式是否太過強勢，但宗慶後卻不以為然，他多次公開表明：“我認為必須有一個強勢的領導人來領導，才會把事情做好。如果不強勢，不受大家尊重的話，是管不好這個企業的。”
在一次採訪中，還有娃哈哈員工在對宗慶後“深情告白”，表示宗慶後總能為公司做出正確的決策，娃哈哈能有現在的輝煌，全要靠他。
宗慶後帶領下的娃哈哈取得的輝煌是無需質疑的，然而這一切像是個神話，也如同一個詛咒。就如昔日的日化龍頭企業上海家化一樣，在葛文耀離開後，幾經易帥後上海家化都沒有再度取得過去的輝煌，對於企業而言個人的魅力越大，這個“詛咒”越大！
2019年，在《至少一小時》節目中，當被問到“宗慶後在娃哈哈是個什麼樣的存在”時，宗馥莉回答：“神一樣的存在。”
由此可見，宗慶後的強勢確實保證了他在娃哈哈至高無上的同時地位，但也讓他無法從公司“脫身”。
知天命創業，耄耋之年再考資格證，宗慶後的後半輩子為自己的事業操碎了心。他一手打造了娃哈哈的神話，卻也造成了娃哈哈二代接班人的困境。在日後，這個困境能否被打破，二代接班人能否成功接過宗慶後的大旗，娃哈哈又能否重回輝煌年代？讓我們拭目以待。