作者：張麗俊創業酵母創始人
來 源：正和島（ID：zhenghedao）
有非常多的管理者總是在抱怨下屬“太笨”，教一百遍都教不會，很難培養出接班人。實際上，
下屬所有的問題都是管理者的問題
。
“爛攤子專業戶”的自我修養
我剛加入阿里時，做的是電話銷售的工作，我是Top Sales，並且將電話銷售幹到了極致。
原來的銷售30通電話才能籤一張單子，而我只需要3通電話就可以簽單
，這也成為了阿里巴巴的最高標準。
等我成為管理者之後，我也延續了過去的成功，總是能帶出王牌軍團隊。其中最具有挑戰性的是2005年、2006年，當時我調到了誠信通續簽服務部門做經理，而後臨危受命被派遣到廣東省做負責人。
當年杭州團隊是全國第一名，而廣東大區業績永遠是倒數，兩者之間有幾萬個客戶的懸殊。廣東大區的業務做得不好，員工沒有什麼收入，因此團隊離職率也居高不下。但最終我在十個月的時間就帶領廣東團隊做到了全國第一。
實際上任何一個差的團隊交到我手裡，我都能將他們帶成非常優秀的團隊，在阿里我也有一個外號，叫做“爛攤子專業戶”。
所以我認為沒有管不了的人，也沒有輔導不了的團隊。
作為管理者，是沒有機會挑選團隊的。當你接手了一個“爛攤子”，其實要做好自我管理、團隊管理和業務管理。
首先你必須要自我激勵
，如果你沒有樹立信心，不相信自己能夠力挽狂瀾，那麼你很難做好這件事。
除了自我管理，
在業務上，要透過定目標、追過程、拿結果的體系，來拿到結果。
作為管理者，不能只關注業務，也要關心人，因為所有的業務都是透過人來完成的。
所以團隊必須要有王牌軍的文化，在我的課程《企業文化建設》中有過詳細講解，就不再贅述。
今天我更想跟大家探討的是團隊管理過程中，如何輔導員工，從而提高一群人的能力，賦能團隊，讓團隊發生鉅變。
好的管理，沒有上限
想要輔導員工，一定要知道做好這個崗位的核心勝任力是什麼，這個崗位在未來有沒有什麼能力的變化，需要具備什麼樣的潛力。
因此，勝任力包括了50%的做好這個崗位的能力和50%的未來潛力。
我們經常看到很多公司花了幾百萬、幾千萬做培訓，但90%的培訓都是無效的，原因就在於他們沒有根據崗位的勝任力進行內訓。等一通培訓完後，發現對他的工作並沒有幫助。所以要基於崗位勝任力，對員工做輔導。
輔導分為共性化輔導和個性化輔導，有時候我們帶不出來員工，就是因為我們是師傅帶徒弟，全都是點對點的輔導。這樣的失敗機率太高了，比如你帶的人不太聰明，可能中途折掉了，或者千辛萬苦培養之後，但他離開了，對管理者來說都會非常“痛”。
所以我常說的一句話就是
管理者輔導一個人的成功率只有5%，但輔導一群人的成功率有80%。
共性化輔導是最為重要的，共性化輔導成功的機率非常高，因為一群人中總會培養出來幾個人才。而且透過共性化輔導解決掉80%的問題，你才能抽出20%的時間做因材施教。
如果一個管理者不會做共性化輔導，你的管理上限就是10個人，人一多你就管不過來了。
當時我在廣東大區，招了幾百個人，嚴重缺乏管理者，我每天都在對他們進行共性化輔導。
我手把手教他們怎麼給客戶打電話，如何BD客戶，怎麼樣用CRM庫，包括做行業分析、產業佈局等，細到每一個技能都對他們進行輔導。
除了共性化輔導外，我還篩出了種子選手，選了五到六個潛在管理者，對他們進行個性化輔導。這個過程中，也挑選了一些後進的員工，比如快要淘汰的人，透過輔導提高他們的排名，避免團隊被拖後腿。
那麼如何個性化輔導員工呢？其實是有方法的，有兩個工具教給大家，可直接落地運用。
為什麼教了100遍都不會？
業務管理有16字訣：
第一個叫“我做你看
”
，第二個叫“我說你聽
”
，第三個叫“你做我看
”
，第四個叫“你說我聽
”
。
我們輔導一個員工如何幹業務的時候，就是用這16字輔導方針，不要小看這16字輔導方針，這16字輔導方針在阿里是從總裁開始，一層一層往下輔導的，而且順序不能錯。
我舉個例子，我們要培養電話銷售，他剛做這一份工作，是不會讓他直接打電話的，而是要給他一個表格，他要旁聽你打電話，看你是如何與客戶溝通的。因為這個時候你跟他講道理沒有用，他需要的是你做示範，我做你看，然後把這個道理總結給他，我說你聽。
等示範一兩次後，你就應該讓新員工早上準備30個電話，他在那邊打電話，然後老員工或者管理者就在旁邊聽，你做我看。你來告訴他，他哪裡對了，哪做錯了。到了最後，再讓他總結給你聽。
我在2002年做電話銷售的時候，我的師傅關明生就在旁邊，他先示範給我看，第二天他就搬一把椅子在我旁邊聽了一週的電話。他每天早上都會選擇一個小時聽我兩到三個電話，然後做記錄。
我記得有次聽完我的電話之後，他有點憋不住了，問我：“Cherry，你覺得累嗎？”
我沒聽懂他什麼意思，他又告訴我：“你跟客戶之間的對話，基本上全是你在說，客戶在聽。”
然後他告訴我，
一個好的銷售，基本上是五五開。客戶問一個問題，你回答，然後你來總結，你再問一個問題，客戶回答，再由客戶總結。
跟客戶溝通的時候，最忌諱的是銷售一直在講。很多年後，他還開玩笑說：“你那時候做銷售就是最笨的，比如說產品有十個賣點，你恨不得把十個都說完。然後跟客戶說你來挑吧。如果說要這麼做，我們為什麼需要銷售呢，放個錄音機不行嗎？”
我的師傅說：“你應該會問問題，你要找客戶的需求，給他足夠的賣點，也許只要給他賣點裡的一條就夠了，最多再給他一條，客戶就覺得已經超出了期望。
把這個產品十個功能全部給他，這叫做最拙劣的銷售。
”
今天的很多銷售都是這樣，從來不關心客戶要什麼，只說他自己產品所有的賣點。
我其實是想透過這個案例告訴大家，我們教一個人做事情，一定要遵照這樣的流程。比如說像我們創業酵母，任何進來的高管，基本上第一個月都是我帶他們做業務，我在旁邊做，他在旁邊看，然後他做筆記，我總結給他聽。然後他做我看，他說我聽。
每一個人都會經歷這樣的過程，當年曾鳴教授教我們的總裁學如何做戰略，整整手把手教了三年，我們的總裁才學會做戰略。
所以很多時候老闆抱怨下屬太笨，教一百遍都學不會，極有可能是教而不得其法，學也不得其法。
哪怕手下做得再差，也別先發火
在團隊管理上，也有十六字方針：動之以情、曉之以理、誘之以利、繩之以法。
我們在做事情上判斷，要法理情，情是放在最後的，法是放在最前的，道理是非、正確與否是放在第二位的。
我們跟員工溝通的時候，恰恰相反，感情應該放在第一位。
輔導員工怎麼做人的時候，透過十六字輔導方針，你沒有搞不定的人，你沒有教不會的人。我們在跟人做溝通的時候，十六字輔導方針也不能打亂順序。
比如說我和員工做績效面談的時候，
哪怕這個人做得再差，我對他再不滿意，也不要想發火。
首先，要共情，因為你不共情，對方就會閉目塞聽，無論你跟他講什麼東西，他都不願意跟你溝通；
其次，曉之以理，你做得是對還是錯？
我跟你講道理；
再次，誘之以利，我要告訴你做好這個事情你有什麼好處；
最後，如果你非不聽，
柴米油鹽都不進，那麼沒有辦法，我就要對你繩之以法。
結語
團隊管理和業務管理都是有很多方法的，一個成熟的管理者沒有管不了的人，也沒有輔導不了的團隊。用上面我教給大家的兩個十六字輔導方針，持續地練，能解決很多管理上的問題。
但在輔導員工時我們更要銘記一點，
管理的本質是透過團隊拿結果，透過結果培養人。
最終目的還是要在業務上拿到結果，如果你沒有結果，團隊一定是培養不出來的，一個只打敗仗的團隊不可能培養出來人。
END
張麗俊
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沒有笨員工，只有笨領導
課程大綱
學員評價
@冷友斌（飛鶴集團董事長）：
我參加過很多商學院的課程、各種形式的培訓，完全線上的課程還是第一次，每堂課程都有一兩個點對我有所觸動。透過學習我深刻認識到，組織的變革要引領企業業務的發展，業務在哪兒、組織就在哪兒，不能因人設崗。一切都要從使命、願景、價值觀上著手。
@劉海濱（華築集團董事長）：
作為企業的負責人，雖然到過不同的商學院進修學習，但大多是宏觀的，酵母系統地幫助管理者梳理了企業管理中的工具、方法論。在組織創新工坊中闡述了企業文化戰略的重要性、文化建設的邏輯與方法，指明瞭讓組織發展跟上業務落地的思路，實事虛做，虛事實做，只有企業文化與績效管理才能保障公司戰略實現。
@杜蘭（科大訊飛高階副總裁）：
我覺得整個酵母的體系視野非常寬廣，能看到國際還有國內的各種案例，而且特別能夠紮根，能夠給每個企業做一些真實的診斷，幫助到企業真正解決實際的問題。
@鍾英武（Funplus CEO）：
在快速發展的時代，如何建立一個優秀的組織？酵母從頂層設計到具體實踐，都給出了系統而深刻的解決方案，讓我看到了未來更多的可能！
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