何小鵬、李斌、李想（從左至右）

處在中國最大風口的三家公司，在今年做出了一個共同選擇：2021年開年不到6個月的時間，造車新勢力三巨頭理想、小鵬、蔚來已經陸續完成向飛書的遷移。

今年年初，小鵬還是中國另一家主流協作辦公平臺釘釘的客戶，並對外宣稱在使用釘釘的數年間累計至少節省了1800萬元的成本。而在更早的半年前，理想汽車也是釘釘的核心客戶之一。

時隔6個月，小鵬、理想卻轉眼間成為了飛書客戶。是什麼促使造車新勢力的決策者決心切換平臺？

“他們也是在私下頻繁的交流裡，決定了要做這件事。”一位知情人士透露了更確切的訊息。李想、何小鵬、李斌三個人關係太好，在業內不是秘密。

不過，三家在幾乎同樣的時段集體向飛書遷移，確實由於三個人中的其中一位先對飛書產生了興趣。

這個人便是李想。

這與李想同小米王川的一次密切交流分不開。那之後，理想汽車在內部率先啟動了對飛書的戰略考察。

“帶貨王”李想

2020年年中，理想汽車正處在赴美上市的關鍵節點，小鵬在隨後的一個月也在美股完成上市。

新能源汽車行業迎來一個新的發展起點，而飛速增長的企業規模，也在企業治理上給創始人和高管團隊造成了不小的困擾。

你可能想象不出新貴們的速度有多快。截止2020年底，蔚來財報披露的員工超過8000人，理想汽車、小鵬汽車的員工人數只在 3000 名上下。但2021年7月再看，帶上外包人員，三家造車新勢力的人員規模粗算下來，每家都已經達到一萬多人。

企業增長讓組織效率問題成了CEO面前優先順序最高的事。

彼時，剛剛上市的理想汽車，面對不確定性的未來，已經在2020年年初啟動了新一輪的組織變革探索。

如果追溯到6年前，當時理想80%的員工還都是來自汽車行業，那個時段他們選擇成為一家汽車工業組織——向最好的汽車企業豐田學習。理想將豐田模式作為主要的組織管理模式一直持續至2018年，其核心是“精益製造：加速流程、減少浪費、提升質量”。

更多關注製造業的流程本身，忽視了先進組織中企業部門應該有的流暢的協作與溝通。豐田模式，更像一個不懂得溝通的“匠人”。

2018年，理想管理層感受到豐田模式的區域性“失靈”。“表面上看起來很嚴謹，但跨部門協作幾乎無法完成。當企業遇到重要問題需要協同時公司內部不同團隊自說自話，忽視問題本身，團隊大量的時間消耗在資訊同步和對齊的會議上。”理想汽車官方推出的《理想六週年》一文對該問題有過一段分析。

2019年，理想曾經為了解決這一問題開始學習谷歌的OKR和華為的IPD（Integrated Product Development，整合產品開發），但問題沒有得到徹底的解決。

癥結究竟是出在哪兒？

在那次李想與王川的密切交流中，身為小米首席戰略官的王川談及了小米在解決組織管理問題上的新方法——他們是最先吃到螃蟹的“飛書”組織，並且對於飛書帶來的組織變革也深有體會。對此，雷軍也曾親自站臺，誇讚飛書在資訊建立、分享以及協同辦公方面的優勢：“非常簡潔、高效、越用越順手。”

李想顯然是心動了。回去之後便啟動了對“全員上飛書”戰略性討論。

對創始人而言，行業不同，在管理上的痛點卻沒有差。當時王川向李想推薦飛書可能只是一個促使李想向飛書靠攏的導火索，更深層質變的種子，實際從2019年就已經埋下。

時間恰好是在他發現組織管理區域性“失靈”之後。李想曾向阿里巴巴曾鳴曾教授求教。

曾教授所畫的企業組織四象限圖啟發了李想，理想對四象限圖進行改良後，便找到了理想組織管理的關鍵。

這一次，李想發現了造車新勢力面臨的共性痛點。

對於造車新勢力這樣一個時代新物種來說，它不屬於傳統工業組織，也不屬於純粹的網際網路組織，它是由四種不同業態組成的“混合組織”。

這裡的員工有著多元化背景：有的來自傳統汽車行業，有的來自網際網路行業，有的做軟體系統，有的做銷售/服務，有的還要進行前沿技術創新。不同背景的員工的加入，促使造車新勢力的組織管理方式必須從賦能型與工業型組織，向系統型與共創型組織迭代。

而對於共創型組織，理想沒有經驗。又回到故事的原點，理想應該向誰學習？

他想到了位元組跳動。

理想汽車戰略部高階總監張輝曾經寫下這樣一段話：“我們對位元組有一個判斷——它的創造力、創新能力是非常強的。位元組內部很多創新是自下而上湧現出來的，而不是自上而下規劃出來的。”

這是促使理想將辦公工具切換成飛書的一個關鍵。

上了飛書的李想，“心”中鬱結被位元組跳動這個新物種的組織管理方式慢慢推散。他從此便成了逢人便誇飛書的“帶貨王”——

走哪兒就把飛書帶到哪兒，無論是外出進修，還是在企業家群聊，李想總會時不時地安利飛書。這也為飛書直接或間接地帶來了不少客戶，比如地平線CEO餘凱在受到李想影響改用飛書後，也不自覺地成了飛書的推廣大使。不止如此，李想還成了飛書的“編外”產品經理，飛書ipad版本在他的建議下，很快成了市場上最好用的iPad辦公產品之一，並獲得了蘋果商店的多次官方推薦。

效率焦慮：拿船票還是出局？

時間撥到2021年5月，此時的李想已經站到飛書未來無限大會為飛書公開代言。

時局轉換，一年前曾在微頭條發文誇飛書的雷軍，一年後竟然也成為了李想的“造車”同行者。

2021年4月，宣佈造車短短數日的雷軍參加了一場企業家之間的聚餐。觥籌交錯間，雷軍說出了對未來新能源汽車的一種假設：“如果10-20年後，智慧電動汽車迎來競爭終局，我希望拿到最終‘5張船票’的人，剛好是在場的5個人。”

彼時，在場的五個人有雷軍、王傳福，還有何小鵬、李斌、李想。

大家都能想到，在10-20年智慧電動車迎來競爭終局之前，必然免不了局內廝殺。照片中的人能不能笑到最後，仍是未知。

華鑫證券的一份新能源汽車研究報告顯示，造車新勢力在2020年都跑出了不斐的成績。

以純電動市場為例，從前五名 的排名來看，2017 年和 2018 年市佔率前五的車企在 2020 年全部跌出前五名。而造車新勢力之一的蔚來汽車突破傳統汽車包圍圈，在2020年拿下了4。7%的市場份額，僅次於北汽新能源擠進前七。

繼續保持這個成績，穩穩拿住通向未來十年的船票，對造車新勢力來說沒有壓力是不可能的。壓力的首要表現是造車新勢力集體表現出的效率焦慮。

據一個接近蔚來汽車的行業人士介紹，蔚來汽車在專案流管理、交付上有一個傳統工業遺留的效率難題。線下門店交付資料需要專人匯出，再按城市端拆分，發到各區門店，各個城市再基於表格對齊情況。

粗算下來，蔚來資訊化部門整理資料的過程至少要花一小時，而除了資訊傳來傳去不安全，會議過程對於一些行動項也沒辦法很好地記錄。

在傳統車企看來，資訊化部門每日跑資料花的這一個小時沒什麼所謂，但在造車新勢力身上，無數個浪費掉的一小時就可能成為拖垮整個公司的蟻穴。何況效率有待大幅最佳化的工作流，不僅僅這一處。

小鵬汽車在效率上也有著同樣的困惑。上面提到的理想汽車存在的“組織管理方式與員工背景多元化不匹配”的問題，在小鵬也尤其突出，這造成了很多內耗。

據鈦媒體App瞭解到的訊息，小鵬做汽車製造的那部分人大多來自傳統主機廠，由於小鵬大本營在廣州，所以這部分人一大部分是從廣汽過來的；而職能部門有很多員工來自華為、BAT等大公司；銷售與售後的來源則更為複雜多元。

不同團隊、不同工作方式之間的碰撞，拉長了員工協作的磨合期。小鵬汽車需要一種適配多元化組織的辦公工具，讓員工協作更順暢。

“小鵬汽車內部拉通存在很多死衚衕，比如每天都有很多新人入職，新人來了之後有問題不知道找誰。他們內部有一個員工一個問題在釘釘上輾轉問詢，找了18個人才得到最終解決。”一位接近小鵬汽車的朋友說道。

人員複雜，在工具使用上也沒有迭代出更符合現階段組織管理的工具。另一個比較典型的場景是開會。

“造車新勢力們在公司規模不斷擴張的過程中，大家還在用原來傳統的方式開會。”據這位朋友所言，小鵬原來的開會方式是，看著哪天有空，說開就開，不管用什麼開，只要開了就行。但開會的過程用了多長時間，得出了什麼結論，會後如何高效落地，沒有專門的工具和方法來管理整個過程。

效率低到這種程度，不改不行了。

在以往公司發展慢的時候，這種低效的工作方式體現不明顯，但當公司需要整體跑步前進的時候，弊端就顯現了出來。

“當時在調研的時候，小鵬有打過這樣一個比喻——隨著人越來越多，會議越來越多，如果每個人浪費一分鐘，那麼企業內部的損耗就非常大。 ”參與了小鵬辦公效率調研人士告訴鈦媒體App。

造車新勢力，對效率的要求已經到了分秒必爭的地步。

根據理想、小鵬、蔚來2021年前8個月的汽車交付資料，三家累計交付量都已經遠遠超過2020年全年，紛紛超過或逼近5萬臺，較2020年同期增200%左右，小鵬增速甚至超過了300%。

如何應對一“夜”之間兇猛生長的公司體量？如何保持高速快跑，拿到那張通向未來的船票？他們必須從業務毛細血管一分鐘一分鐘地提效，不容有失。

飛書會師

2021年1月，經過兩個多月的規劃、試用、遷移，理想汽車實現了員工飛書全覆蓋；

2021年4月，在經過地區城市部分試點之後，蔚來從企業微信全面轉向飛書；

2021年7月，小鵬汽車高層迅速推動，僅用一個月，完成了從釘釘向飛書的切換。

造車新勢力三巨頭僅用半年時間，先後會師飛書。至於會師之後的效果，各家也都有反饋。

“我們在開戰略共創會和OKR覆盤會的時候，都會給大家一個飛書文件，上面是幾個開放問題，要求每個參會的人都寫出自己的答案。在此之前，我們用Excel來完成這項任務。但引入飛書之後，明顯的不同是大家的課前作業質量都明顯提升了。”張輝在一篇推文中這樣描述。

至於小鵬汽車，一位接近小鵬汽車的人士告訴鈦媒體App，小鵬汽車開會效率、各部門的協作、國際化協作等方面原來都存在一定的痛點，這些問題在飛書得到了明顯改善。“飛書用來辦公確實好用，我有時候也會發現一些BUG，但不影響大局。”來自小鵬汽車的一位員工說道。

“原來蔚來資訊化同事一小時要做的事，透過飛書多維表格以及飛書日程，全部自動化掉之後，變成了‘0’分鐘。”知情人士對鈦媒體App表示。

其中細節，箇中體味。

現在回看，三家造車新勢力轉向飛書也頗有壯士斷腕的豪邁。

“切換成本其實很高。”理想汽車在六週年推送的那篇文章中記錄了當時切飛書的情況。

這個成本，一部分表現在使用飛書的費用；另一部分表現在無法量化的切換成本，比如需要投入人力專門立項，再比如重新讓員工熟悉一款新工具，甚至可能還有一些不確定性。

特別是，過往李想給外界的形象一直以來都是對“成本”和“效率”極為敏感，而現在，為了帶領理想汽車向共創型組織轉型，這筆該投入的成本，李想最後竟然也成了最有力的推動者。“既然遲早會切換，長痛不如短痛，儘早切。”

蔚來切飛書也有一個插曲：雖然蔚來集團總部透過分公司瞭解到了飛書的使用情況，但並沒有立即決定如何使用飛書，而是先從區域城市端做了業務上的場景落地，業務反饋給集團使用結果，最終才推動了決策實施。“蔚來集團總部在整個蔚來體系中一直是服務型的姿態，而不是強管控。”一位知情人士表示。

據瞭解，在飛書的最終呈現效果上，蔚來把文件和專案管理系統重新做了耦合，飛書文件變成了專案管理的一部分：

在專案啟動、專案階段彙報、專案產生環節，可以直接在專案管理系統實現文件檢視和編輯，解決了從整車設計、開發、測試到量產過程中，專案與專案之間文件產生、歸檔和隨時呼叫的複雜問題。

而相比理想與蔚來，小鵬雖然上飛書上得晚，但卻是完成最快的那個。據瞭解，小鵬僅用了一個月的時間就完成了全員飛書的切換。參與了小鵬專案的飛書員工回憶：“小鵬給到我們專案組的時間非常短，他的意思是‘既然要切就要快’。”

不僅快，小鵬對飛書的應用相對來講還比較深入，原來辦公軟體上的幾十款系統成為了這次遷移的重要工作。進入新階段，小鵬汽車目前正在嘗試將飛書文件、多維表格這些輕量級的工具嵌入了重型專案工具的流程當中。

其實，客觀來論軟體開放度、工具完善性，企業微信、釘釘也可以提供以上相同功能，造車新勢力們沒必要一定都湧向飛書，但為什麼最終他們選擇的都是飛書呢？

要回答這個“玄學”的問題，飛書的同學只是說飛書好用，關於更多原因她也答不上來：“飛書用起來確實流暢，會議中要落實什麼事，直接在飛書文件中拉起專案流，從誰來做做什麼，到日程規劃自動形成……”

那飛書是在教大家如何做事嗎？

甚至連方法都會告訴你，告訴你之後，不需要太多手工操作，會自動化掉很大一部分。“我們有專門的效能團隊在飛書落地前進行公司調研，發現效能不足的環節，再用各種方式最佳化它。”飛書一位員工表示。

另外，正如李想在組織管理中發現的那樣，造車新勢力的員工是傳統行業與網際網路的結合。而飛書作為工具，很好地融合了造車新勢力多元化的員工背景。“它用OKR的方式來管理集體的目標和協作，用飛閱會而不是PPT開會，用日曆預約時間，用文件來進行業務交流。“工具在這個階段是遠比企業文化對人的融合要迅速的。”業界人士表示。

關於那個“為什麼是飛書”的“玄學”問題，終於有了一些答案。

在造車新勢力亟待高速奔跑的情況下，這些突然成長起來的新物種卻發現沒有趁手的組織管理“兵器”。而飛書不但幫助他們打造了這件兵器，還帶來了先進組織的管理理念，這個過程中，對於新理念的貫徹也不再是強制性的宣貫，而是自動融入了兵器使用的各個環節。

企業在嚐到新兵器甜頭的時候，新理念也自然生成。

這大概就是“蔚小理，上飛書”的根本原因。

（本文首發鈦媒體App，作者 | 秦聰慧）