我，位元組員工=快消品？
後廠青年（houchangqingnian）原創
作者｜魏婕
“位元組開言裁員，Lastday”。11月24日，這樣一條帖子出現在脈脈熱榜第三名的位置，宣告著位元組跳動這座龐大的效率機器還在繼續自我修正，或者說自救。
帖子中提到的開言是位元組大力教育旗下的成人英語學習平臺，發帖人自稱是開言的一名運營，稱開言英語雖然營收為正，但是產研教輔都難逃被裁的命運。據晚點報道，位元組教育旗下瓜瓜龍、清北網校、學浪、硬體、校園合作等多個業務都在近期開啟了裁員。本月將有近兩千人被裁撤。
除了持續動盪的線上教育業務，今年10月起，位元組商業化部門、休閒遊戲發行與自研平臺 Ohayoo均有裁員動作。
據《上海證券報》報道，過去半年，位元組跳動的國內廣告收入停止增長，這是其自2013年開啟商業化以來首次出現該情況；而位元組跳動的兩大核心產品，抖音收入停止增長，今日頭條甚至處於虧損邊緣。
寒冬已至，春天何時到來還不得而知。位元組的姿態從無邊界擴張轉為收縮聚焦，而從這座機器掉落的一顆顆螺絲釘也有了一個共同的名字——位元組半年拋員工。
位元組在網際網路人當中有個代號——“宇宙廠”，其中一個原因便是位元組業務包羅永珍，頗有“太陽照耀的地方都是我的領地”的架勢。2018年4月，今日頭條更名為“位元組跳動”後，向教育、遊戲、社交、企業服務、電商、醫療、房產、文娛、VR等多個領域邁進，儼然網際網路公司中的“業務海王”。
業務廣撒網，招人也瘋狂
。
從2020年至今，位元組跳動從6萬人擴張至11萬人，增加員工數量5萬人。去年僅校招生就吸納了1。2萬人。
根據脈脈研究院今年3月釋出的《人才流動與遷徙2021》報告，
位元組跳動是2020年人才流入最多的新經濟公司，並且成為快手、騰訊、百度等員工跳槽的首選去處。
位元組HR也頻頻出現在大廠員工的生活中，並且以其獨有的特質，成為了一個網際網路人心照不宣的梗。比如當電話那端表示暫時不考慮機會時，位元組HR會說：你想好了嗎？這可是位元組啊！
從今年爆紅的位元組工牌梗也能看出，裁員之前，位元組曾風頭無兩。然而，在這個“高投入、重資料反饋、以短期回報定生死”的APP工廠，不少人工牌的有效期或許只有半年。
一名前位元組員工劉冬告訴後廠青年，在不到半年就離開的位元組員工當中，
除了沒過試用期的，更多人的離開是與個人能力無關的被動性和不確定性導致的
。
她覺得很多時候，業務沒想好就開始招人，自己入職位元組5個月，已經換了4次領導、3次工區了，剛和新的領導熟悉，下週這個領導就去別的業務線了。而
自己應聘進來的崗位是活動運營，結果業務調整之後讓她做廣告運營
，因為實在不會、也不感興趣，自己就主動走了。
在皮皮蝦做創作者運營的孫磊在位元組實習了7個月之久，本來轉正有望，結果小組領導5月離職，7月份所在的組解散，都沒來得及成為正式員工就與位元組說了再見。
除了主動離職，透過績效勸退也是裁員的一種方式。抖音產品經理陳銘告訴後廠青年，在最近一次的績效當中，很多人被打了低績效，低績效比例明顯比以往更多。按照位元組的規定，2次績效不合格，可能會被勸退。
司寒透過校招成為了位元組的一名運營，到了試用期的第五個月，在績效考評中拿了M-（有時無法達到任職標準），領導在和他談話時說，“你對工作的投入度不夠，你看你來了幾個月，胖了有十斤吧？”
這讓他哭笑不得。他明白，每一次績效考核都是一次人事洗牌，知趣地離開了。
（一）同一崗位招聘若干人，把及格線以上的都招進來
（二）一段時間後，篩選出那些內卷、攬活的人，其他的主動走人或被勸退
（三）離職的人既錯過了合適的招聘時間，其他廠也沒有招到合適的人
（四）後續提高人才招聘的標準，人數過多疏於管理，任其生長
（五）需要人的時候大規模招，不需要的時候大規模地裁，不斷地重複一到四
在脈脈上，有人概括出了“養蠱式招聘”的5個特徵，許多人對號入座，覺得最符合的便是位元組。
這種人海戰術、快招快裁的賽馬機制也得到了內部員工的證實。一名抖音的運營表示，位元組跳動的企業文化中有一條是“始終創業”。新專案多、預算也多、HC不設限，所以招人很多。HR只挑選匹配適合的人，如果不能適應當前的目標就立馬淘汰掉。
“效益上看，這種高人才密度+高工作壓力的模式，對於公司發展而言是有幫助的。但是從員工的感受來看，大家都知道自己就是老闆實現OKR的工具。一批人消耗完了，HR就直接招新人換下一批。”
在最近商業化以及遊戲Ohayoo的裁員當中，受到衝擊最大的便是應屆生。給位元組提供招聘服務的一名獵頭透露，高薪擴招是行業慣用的“套路”，先把人才都招進來，一些人受不了加班強度會主動離職，沒有離職的也可以用低績效趕走一波人，如果需要繼續去肥增瘦的話，就從裁起來便宜的應屆生下手。在這過程中，一些發現應屆生比自己工資還高的老員工也會主動離職，省去了企業賠償的成本。
群響創始人劉思毅自稱是在今日頭條待過10 天（請假5天，上班5天）然後跑路的人。他在一篇文章中提到，位元組跳動是國內真正激進執行冗餘招聘的公司。
“位元組跳動的投資負責人，原先做的就是 HR，
他的OKR就是提高人才冗餘率
”，對內來講，冗餘意味著大家要爭搶、打仗，有賽馬的餘地，冗餘是啟用員工在 996 的海洋中尋找新的方向的啟用器，是
對內驅動員工飢餓遊戲，對外讓優質人才源源匯聚的優秀策略
。代價就是很多人陷入形式主義忙碌。“但核心前提是公司預算夠多、增長足夠猛、業務運營足夠激進”。
而支撐位元組快速擴張的底氣在消失。11月19日，《上海證券報》報道，過去半年，位元組跳動的國內廣告收入停止增長，這是其自2013年開啟商業化以來首次出現該情況；而位元組跳動旗下的兩大核心產品，抖音收入停止增長，今日頭條甚至處於虧損邊緣。
在資深人力資源專家張聖看來，
人海戰術、快招快裁這種用人策略的優勢是反應速度快，但同時也會帶來人心浮動、風評不好、錯失人才、影響業務穩定性、長期專案被短期目標綁架等影響。
有些堅持一段時間就可能成功的專案，因為眼下短暫的資料表現不佳而夭折。
時代的一粒灰，落在個人頭上，就是一座山。公司的決策也是如此。在公關口徑中，位元組裁員用一句輕飄飄的”正常業務調整，去肥增瘦“就可以概括，而對於那些懷揣位元組夢，又帶著一地心碎和無奈離開的人而言，則是一段很長時間都無法抹去痕跡的不愉快回憶。
在位元組成立初期，“追求極致、務實敢為、開放謙遜、坦誠清晰、始終創業、多元相容”的位元組範兒對於位元組的壯大起到了積極作用，然而隨著大規模招人，一些員工感覺到位元組範兒在漸漸變味。
“追求極致”，一些員工實際體驗到的是無限內卷，其中一個表現就是越寫越長的“週報”、“雙週覆盤”和“雙月覆盤”，統稱為“寫飛書文件”。總之，就是要在彙報、向上管理上卷出花來，表明自己的貢獻。
劉冬說，在這種情況下，誕生了做四說六（做了40分的事說成60分）、做一說十、做零說百等不同型別的選手，沒開始做事就開始想怎麼彙報漂亮。
“不設邊界”，一些員工體驗到的是部門職能重疊，不同部門爭搶一塊蛋糕。介面新聞的一篇報道中提到，一位近期從位元組跳動離職的員工透露，原來的劃分體系部門之間存在模糊地帶，會出現爭奪資源的現象，一個客戶可能會多個部門同時對接，人員冗餘比較厲害。比如青島啤酒，不明確屬於LA（大客戶）還是KA（關鍵客戶）。
“大廠不是過冬好去處，與其每天惦記著會用什麼姿勢被趕走，不如趁早給自己想好退路”，在位元組工作了一年的陳銘說，來大廠一年，發現自己在專業上並沒有什麼長進，終日與彙報、向上管理這些事情纏鬥，感覺自己已經不會踏實做事了。
他想好了，等年後拿了年終獎，就找家小廠或創業公司，找回丟失的銳氣。
*
本文受訪者均為化名