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績效考核的目的是：
提效、賽馬、凝聚團隊
；它是組織針對員工“
心理需求
”層面設計的激勵機制。不得人心原因只一條：
反人性
。
職場上常有這種情況：
今年，單位的效益不錯，領導在年終總結大會上宣佈：銷售冠軍小白獎勵36800元、亞軍小美獎勵35800元，希望兩位再接再勵！
小美、小白此時都很興奮，鬥志昂揚。
結果，2人一起去財務領獎金時，小美領了34726元、小白才領了33330元。
財務解釋說：不好意思，36000是“3%、10%”的年終獎稅率臨界點。
小白此時就會產生負面情緒“坑爹呢！你們這是玩我呢！”。
小美此時也會很鬱悶“感情，這年終獎還是含稅的！”。
案例這種情況發生後，眾人的心理反應是這樣的：
小美在意的不再是35800元的獎金、而是被扣除的稅金。
小白在意的也不是36800元的冠軍獎、而是為什麼比亞軍少。
冠亞軍的榜樣作用被忽視，一個搞笑的結果成了眾人的談資。
一、做績效考核先要懂“多巴胺”效應
組織做績效考核的重點是：圍繞“
提效、賽馬、凝聚人心
”的目標，從員工
心理需求
的層面去考慮如何設定。因此，就必須先了解
人是如何
“
產生慾望、推動行動、滿足慾望
”
的心理執行機制。
我們看男性常不理解：女性為什麼為了滿足購物的慾望，可以不停地逛？實體店裡不停地挑來挑去，線上網店裡也可以不停地刷來刷去。
其實，這與男性在抖音等APP，看到了一條感興趣的影片後，又看到一條APP推送過來的感興趣的影片，於是忍不住一條條往下刷的原理是一樣的。都是因為“
人腦內的多巴胺，在不停地傳遞興奮和愉快的資訊
”。人之所以會對做一些事上
癮，都是因為它的存在。
多巴胺（Dopamine）是一種人體腦內分泌物，它與人的慾望、感覺有關。
多巴胺的效用產生於“
期待獎勵
”、而不是
獲得獎勵
。一條條街地逛、一家家店的進、一件件地挑、一條條影片地刷，其實是在
尋求獎勵
，期待下一次遇見更有趣、更好的。
大腦預見行為會帶來獎勵的時候
，
它就會分泌多巴胺，讓人體感到渴望和期待
。因此，
做績效考核首先要考慮的就是能不能產生
多巴胺效應
。
二、績效目標要與個人目標相結合
績效考核目標：
提效
是圍繞“開源與節流”，核心是人去創造利潤；
賽馬
是選拔人才，核心是公平公正；
凝聚團隊
是組織建設，核心是認同、是人心向背；歸根結底
核心是人
。
馬斯洛需求指出人的需求分5個層次。因此，組織的目標
與個人的目標
，一定要“
針對性
”地進行
結合
。
具體怎麼結合呢？
考核專案的設定，圍繞“
提效、賽馬、凝聚團隊
”的組織目標；
績效獎項的設定，圍繞“
馬斯洛需求層次
”滿足物件不同慾望；
考核標準與過程，圍繞“
刺激多巴胺效應
”的持續產生行動力；
三、考核專案的設定：要因地制宜
績效考核不討喜的第一個原因就是：
考核專案設定“太無聊”
。
案例：有一個單位的圖書館2個人，組織部門派人來進行績效考核，要他們交“績效考評材料”。他們說沒有，考核人員說必須要有。
考核人員問：你們不開會嗎？
他們說：開！
考核人員說：那好吧，交“會議方案、會議記錄、會議通知、會議簽到、領導講話稿、工作總結、工作計劃、會議圖片”等等。
他們笑了：就兩個人說話，還要做方案、還要講話稿、還要拍照！這不是形式主義嗎！
考核人員說：那我不管，考核專案就是這樣設定的，沒有材料就扣分、扣工資、扣獎金，一項一項的扣。
上面這個案例，是典型的
考核專案缺失
，不知道要考核什麼。
圖書館是
內部服務
部門。
物件
是全部員工，
作用
是文化建設，
目標
是配合組織其他部門共同
凝聚團隊。困難
是沒人愛看、沒人願意看書，
突破口
是電子書，
方法
是建立話題小組培養興趣，
策略
是同事以書會友、情侶以共同看書消磨時光。
所以，考核專案可以設定為“
服務滿意度、電子書庫建設、話題小組運維、書友活動、書友論壇
”等等。
需要因地制宜設定考核專案的相似情況，還有“保潔部門、安防部門、行政部門、人資部門、財務部門、企業文化、研究部門”等等。
考核專案設定“太無聊”，適得其反。反人性，還不如“不要考核”的好。
四、績效獎項的設定：符合馬斯洛需求
有的組織有4個關於“績效獎項設定”的誤區：
認為激勵不過就是“獎金、升職、表彰”。其實，
如同在抖音上看大長腿的小姐姐一樣，看多了審美疲勞
。相同獎勵的形式用多了，人就會變得麻木，變得理所當然，激勵就達不到目的。
錯將企業文化或員工福利當獎勵。例如，將全公司年度旅遊，當作績效獎勵。
利用員工休息日，獎勵優秀的團隊成員進行團建
、
或者集中培訓
，
惹得員工吐槽
“
這特麼是獎勵、還是懲罰！
”。
偷換概念，將員工本來的工資中的一部分，拆出來當作績效工資的浮動部分。
設定的門檻太高，員工感覺被套路了。其實，
體育教練訓練運動員有一個規律，一次性提高15%的難度，讓運動員跳一下就能得到，再不斷調高難度挖掘體能。
正確的績效獎項設定，應該是一套具有針對性的獎項組合。
案例：某保安公司除了月度績效獎金之外，特別設定了一個針對優秀專案組的《年度家庭3位同行旅遊獎》，從全市近百個專案組裡評出“冠、亞、季”獎。冠軍組是國內遊、亞軍組是省內遊、季軍組是市內遊。結婚的可以一家3個名額，最多可自費加直系親屬2位。沒結婚的可邀請直系親屬、也可邀請女友享受榮譽。
更有意思的是：出發前有“群英匯聚”宴，解散有“軍功答謝”宴，每次搞得特別有儀式感，讓妻兒、父母、女友都特有參與感。
已經連續實施了3年，搞得全公司的家屬、特別是小孩子，比公司領導還自覺地提醒員工要努力爭取該項績效獎勵。
所有的物質獎勵都會讓員工產生大量的多巴胺，而且可以持續一段時間。
相比現金獎勵的
瞬間刺激。那些
獨一無二的獎勵，特別是那些讓家人都能參與分享和回憶的獎勵
，
尤其讓人期待。
只要獎勵沒有兌現，多巴胺會持續分泌直到被滿足。
像本案例，
為何獎項設定增加“家屬參與和儀式感”？
運用的就是“
群體歸屬感
”，達到
群體心理效應
。
延伸閱讀：
①、群體歸屬感：個體自覺地歸屬於所參加群體的一種情感，群體內聚力越高，取得成績越大，其成員的歸屬感也就越強烈。一般來講，人們對家庭的歸屬感要比對工作群體的歸屬感強烈得多。
②、群體心理效應：只要在一個群體裡被認同，這種認同感就會被放大。被認同的成員就會感到自我價值的實現，從而產生興奮與自豪感。
五、考核標準與過程：要不斷刺激多巴胺
績效考核對哪一類人最有效？哪一類人最喜歡績效獎勵？
零售行業從事銷售的崗位，不論是計件提成的賣房子、賣電器、賣軟體、賣衣服、還是賣奶茶，只要是提成比例合理，
每賣出一件“多巴胺”就刺激一次
。積極的公司還會變了花樣的搞出儀式感，各種
“喜報、排名”又從精神層面加以強化刺激
。
其實，做新媒體的也會有這種感覺。不管提成多少、有或者沒有，
每一次點贊、每一次轉發、每一次留言互動
，只要
開啟看見都會刺激一次多巴胺
的分泌。
還有許多行業，例如醫生、老師、導遊、體育運動員、滴滴司機、快遞小哥等等，
每一次成功的手術、每一次學生考試、每一場比賽、每一次接團、每一次接單後的喜悅
，都會刺激多巴胺的分泌。
哪一些人
目前又對績效考核無感呢
？沒有“好的、對的”考核標準與過程設計的崗位。例如，財務、行政、客服、後勤、企業文化等等。
主要原因是
：
缺少每天刺激多巴胺分泌的儀式感
。
案例：
我認識一家銷售公司的財務總監很厲害：他將一線收銀員、後端結算員、後端會計員、後端庫管員、外勤出納員的日常工作折分成不同的程式化標準；每個標準根據“工作量”轉為不同的分值，每次“無差錯”的執行都會生成不同的貢獻值；自動顯示在各自電腦的主介面。
產品線財務經理也差不多，根據“資金週轉率、資金利用率、閒置資金有效盤活率”作為量化的標準，生成不同的貢獻值。
這些貢獻值直接參與銷售利潤的分成，與銷售員拿提成是一個原理。
整的財務人員對銷售的關注度比一線銷售員都不差，財務人員見銷售下滑了，還會收集各種行業趨勢、競對資訊、銷售技巧來反推營銷企劃與銷售團隊。那架式簡直就是“你不行、就我來，不服咱們換著幹”。
總結
我們這個時代正處於數字經濟向智慧經濟的轉型時代，
績效考核只是對工作貼上“定性、定量”數字化標籤的開始
。
這就像是學生時代，無論你學的是
“易判斷對錯”的理科
、還是
“不易判斷對錯”的文科
、最後都需要
制定出不同的
“
分值評判
”
進行打分，最後
決出成績優劣
一樣。
以“
提效、賽馬、凝聚團隊
”為目標的績效考核是
必走之路
。只是，不同崗位也需要像不同學科一樣，制定出合理的
評判標準、分值、依據
，再結合員工“
心理需求
”層面設定
“儀式感”
各具特色的排名比賽，決出優劣。
所以，當你的績效考核不得人心時，只需要做一個改變：
順應人性需求
。
哪個
環節違反了“馬斯洛需求”
、哪個
標準違反了“刺激多巴胺原則”
，就改變它。
最後，你的績效考核機制，一定能實現“提效、賽馬、凝聚團隊”的目標
。