同學老王，一畢業去了某國有大型銀行，幾年後升職做了中層。
這兩天見面，他突然問我：“你說，
怎麼看一個領導水平好不好？
”
“您這當了十幾年領導的人，還問我啊？”
“我原來覺得，一個領導，尤其是中層，最重要的就是要把工作安排好，出活。”
“可是最近，
上面的任務越來越重，兄弟們也的確天天加班，可就是兩下子對不上，好像勁兒沒用對地方。
是不是我這個領導沒做到位呀？”
說實話，現在跟老王有同樣困惑的中層，不在少數。
一邊是傳統企業在轉型，戰略指標一時一變。
一邊是下屬員工忙不到點上，誰都沒閒著，但就是不出活兒！
咋辦？
最近，心眼兒讀到一份檔案，是飛書釋出的《2021 OKR實踐白皮書》。
原來我總以為，OKR是那些新興企業的事，可看完這份白皮書，竟然發現，
使用OKR的企業，有50%都不是高科技/網際網路公司。
而是來自於金融、房地產、製造、醫藥健康、零售、專業服務、教育與藝術、科研、媒體等眾多傳統行業。
不同行業使用OKR使用者數量佔比，來自於飛書OKR白皮書
所以，千萬別覺得“OKR都是年輕人玩兒的東西啦”！
如果你也剛好與老王有同樣困擾，又急需一種方法破局的話，看完這篇文章，就自然有答案了。
OKR到底是個啥？
OKR（Objectives and Key Results），全稱是“目標和關鍵成果”，是幫助企業進行目標管理的一個很有效的系統。
這種方法是英特爾發明的，後來因為谷歌的採用而廣為人知。
圖片來自飛書OKR白皮書
也許你會說了，這種“舶來品”不適合中國企業。
實際上，現在很多國內公司，都從KPI式的管理轉向了OKR，目標達成效果非常不錯！
同時，也有不少企業，想引入OKR，卻在使用過程中，出現各種問題，甚至還不如之前的“老辦法”管用。於是就開始懷疑：
我們企業該不該用OKR？怎麼用最有效呢？
要回答這個問題，我們就要先了解下：OKR和KPI之間，到底有哪些區別與聯絡。
1、從名稱概念上看
很多人對OKR不明覺厲，覺得OKR好而KPI不好。
實際上，二者之間並非誰取代誰的關係，而是側重點不同。
OKR，重點在“O”上，也就是以目標為導向的
目標管理
。
KPI，重點在“I”上，是以績效考核為導向的
指標管理
。
指標管理，我們都很熟悉了，領導要你這個月完成100個訂單，你只做了99個，就是沒完成。
那什麼是目標管理呢？
它最早是德魯克在代表作《管理的實踐》這本書中提出來的。
按照德魯克的原意，目標管理指的是：
把企業中每個個體的努力，凝聚到企業的共同目標上來。
延伸到OKR上來，具體的做法就是：
把公司的總體目標，層層分解為每個員工的個人目標（O）。員工再根據這個目標，來制定關鍵任務（KR）。
現在我們知道了，OKR與KPI並非是“誰先進、誰落後”的關係，那為什麼越來越多的公司，會放棄KPI而選擇OKR呢？
進入2021年，OKR熱度首次超過KPI，近一年希望引入OKR的企業數量激增，來自於飛書OKR白皮書
2、從實施效果上看
用過KPI的朋友，大概都能感受到：KPI雖然有“目標明確、考核到位”的優勢，但缺點也非常明顯。
【問題一】應變能力差。
從公司大目標層層分解到個人，長則一年，短則一個月。
但是，畢竟商業世界風雲變化，一旦大目標出現調整，下面層層分解出的目標咋辦？
很難辦！
【問題二】組織和個人目標不統一。
最常見的，就是個人目標達成了，組織目標卻沒有達成。
【問題三】員工的積極性不高。
KPI是層層分解下發的，說白了就是“我要你做的事”。
於是很多人就“只管能完成KPI指標的事，其他一律事不關己高高掛起”。
單人工作還好說，一遇到協同，就基本癱瘓了。
這才導致了越來越多的企業，將目光投向了OKR。
圖片來自飛書OKR白皮書
與KPI相比，OKR少了那種“因果巢狀”的系統性關係，直接聚焦在“我的目標”與“我該怎麼做上”。
乾脆直接！
當然，因為弱化了大目標和小目標之間的邏輯關係，所以在對員工的考核上，OKR的效果沒有KPI的客觀、一目瞭然。
目前常用的方法，是用360度環評來彌補。
也就是讓你的老闆，你的下屬，你的同級，你周圍的人都給你打分，最後加權算出一個分數，作為你的績效。
劉潤老師常說：
KPI是秒錶，OKR是指南針。
只有將二者融合起來，才會讓大、中、小目標充分結合，發揮出最大的效用。
OKR該怎麼用？
說了這麼多，OKR到底該怎麼用呢？
對於個人，OKR能讓你更加聚焦目標。
小張是通訊公司的一名普通維護員工。
他之前收到的KPI指標，畫風是這樣的——
完成某某區域多少個站點的日常維護；
配合某項重點工程的對接工作；
完成重大節假日的維護工作……
就這樣幹了3、5年，小張像個螺絲釘，每天按時上班、下班，完成KPI指標。至於為什麼要做這些，對部門、公司有什麼作用，他並不清楚。
直到有一天，
領導通知小張，以後KPI指標變成了OKR專案。
“你需要根據公司的戰略目標，制定自己的工作目標。”
“然後根據這個目標，定3個左右的關鍵任務。”
“這些關鍵任務就是你日常工作的內容。完成這些任務，你就離完成目標又近了一些，從而逐步完成月度目標、年度目標。”
於是，小張在公司的戰略目標裡，赫然看到了“提拔100名年輕技術骨幹”的字樣。他便給自己增加了一項“學習”的關鍵任務。
結果，沒過兩年，小張的技術突飛猛進，順利得到了領導與公司的重用！
對於團隊，OKR更利於大家達成共識與協作。
我跟老王說：“你回去試試OKR吧，先把老闆的目標拆解成自己部門的目標，再給到團隊，讓大家自己制定目標和關鍵任務。試一試，說不定就能行了呢！”
沒過幾天，老王高高興興地來了：“你這個方法真好！”
原來，他之前的問題，主要都卡在了團隊協作上，你讓A去配合B，可人家A的KPI裡沒有幫B達成目標的一項，自然就往後排了。
而現在，大家的目標，都是從公司統一的戰略目標中拆解出來的。
不管是A還是B，都要為完成這一個目標而努力，自然就勁兒往一處使，力出一孔了。
這不，老王用上了OKR，帶著團隊連續做成了幾個大專案！公司表彰的大紅花，正等著他呢。
對於企業，戰略更容易落地。
隨著谷歌、微軟、臉書、亞馬遜、IBM等企業使用OKR獲得巨大的成功後，國內的很多優秀公司，像華為、位元組跳動、小米等也紛紛引入了OKR。
畢竟，今天的世界，尤其是商業環境已經發生了巨大的變化。
從設計、生產、營銷到物流、運營，各個環節都在被數字化重構，行業的邊界也逐漸模糊。外部環境變化越大，企業越要追求內在的張力，讓組織變化的速度快於商業進化的速度。
這時，適應能力極強的OKR，優勢就非常明顯了。
公司使用OKR一段時間之後收穫的主要價值，來自飛書OKR白皮書
在《飛書OKR白皮書》中，還分別列舉了3個引入OKR後，取得顯著效果的商業案例。
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