利用OKR與KPI的結合型解決方案，能快速複製聰明靈活的團隊！

OKR 是英特爾前執行長安迪。葛洛夫（Andy Grove）在1970 年代建立，沿用至今近50 年的管理框架，但在英特爾內部卻沒OKR 這個詞，而是以iMBO 來稱呼目標。「你今年的iMBO 是什麼？」這是每年1 到3 月，英特爾同仁最常見的問候語。英特爾非常重視iMBO 制定，必須有可衡量的結果，以及完成目標後產生的影響。我認為匯入真正的OKR，是要學習iMBO 的設定準則，以及英特爾為了達成目標，所採用的執行策略與團隊文化。

企業將KPI 轉型到OKR 的初期，可以先從兩個階段進行

設定目標的思維，從「任務清單」轉成「創造價值」

我們先看個婆媳相處的例子：Grace 新婚後，小兩口和婆婆住一起，因為工作忙碌，疏於和婆婆互動。婆婆對此頗有微詞，因而提議兩人生個孩子，婆婆在家可以代為照顧。Grace 聽了陷入兩難，她有心改善婆媳關係，但也不想這麼早當媽。

若Grace 以KPI 模式思考：「生小孩，婆媳關係就會改善。」婆媳關係= 生育，這樣的單一思維，容易讓婆媳相處陷入對立。但換成OKR 模式，Grace 將思考：「問題的源頭是什麼？婆婆要什麼？是孫子嗎？還是尊重和關心？自己又要什麼？」她必須先確定目標是什麼，再思考做什麼，才會達到目標。因此Grace 訂出的OKR，很可能會是：

改善企業和客戶的關係，維持客戶關係

比如客戶服務部門的常見KPI：客戶滿意度提高到90%，團隊成員會全力關注這個單一指標，隨即列出相關的任務工作清單。這是「任務導向」思維。

而OKR 團隊成員的思維則是：「去年已經提高了客戶滿意度，在今年的市場環境下，把滿意度衝到90% 真的重要嗎？或是有其他更重要的事？除了客戶滿意度，我們還可以做什麼來增加公司的競爭力？比如：是否需要提高客戶服務的規模？」所有成員集思廣益，在符合公司策略的前提下，為團隊及個人目標提出不同視角的建議意見，將目標設定的更具意義和影響力，是「價值導向」思維。

讓團隊成員從「領目標」到「給建議、自訂目標」

設定KPI 的組織像是倒立的金字塔型，層級愈低、發揮的空間愈小，絕大部分成員屬於執行角色。每一級都只會想得比上一級還要少，也無法發揮頭腦找到新的突破。

OKR 的組織偏向金字塔型，高層的策略方向就像是塔上尖頂，是同仁依循的定海神針，但每個層級都有自主思考與執行的空間，那些極可能是執行長平時難以觸及的面向，也是成員自己設定的目標。

進行上述兩項，管理層常遇到的挑戰是：

要求團隊的思考模式從任務導向轉為價值導向，十分困難。因為成員對企業內外環境的理解不足，無法正確判斷目標的價值與影響。

成員長期聽命行事，少有自己的想法，給不出建議，也不習慣自己訂目標，甚至不願對目標給出承諾。

在這過程中，一定會感到挫折，但其實也同步測試和激發團隊的思考能力，進而辨識有意願、能力、與企業文化融合的成員。訂目標的過程，等同於在做人才辨識和調整團隊體質，是提高團隊效率至關重要的第一步。這個過程，無法一步到位，但若持續正確的執行，約6 個月可以感受到團隊活力與效率的提升，亦能領略到團隊氛圍的轉變。

KPI 與OKR 的出發點都是為了提升績效，達成目標。一般認知KPI 的企業只給指標，不重視指標的意義與人才的培養，以及指標的執行策略與過程。這個認知並不全然正確，愈來愈多的企業，採用了OKR 的精髓來幫助他們設定KPI。因此OKR 不是來取代KPI，兩者是可以統合並行的 和前管理層的聚會里，我們得出了一個結論：「套一句CPU 的用語，若用對了核心，能達到預期效能，你管它叫OKR、KPI 還是MBO，重要嗎？」