編者按：
對於職場人來說，做方案是家常便飯，但如何做出
拿的出手的方案
是關鍵。
拿的出手的方案具有三個特點：
不漏頂、有邏輯，可落地。
毫無疑問，
好的方案應該有好的結構
。可參考如下結構：
現狀調研：
業務現狀、當前痛點、主要需求、預期目標
相關分析：
組織架構、職能分工、協作模式
方案設計：
工作識別、一級流程、二級流程
工作計劃：
里程碑、詳細計劃、問題風險
作為一個打工人（如PM、PMO等），以及任何一個有管理職能或者需要彙報的職場人，寫方案大概是工作中必須要面對的事情。
然鵝，不是每個方案都那麼容易編寫，要在短時間內寫出一個能拿的出手高質量的方案，想必是非常頭痛的。
如何用結構化思維快速構建一個能拿的出手的彙報方案？
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先說說該類方案涉及的場景：
1.任務規劃
：新入手一個工作任務，需要給出一個完整的思路，說清楚要幹啥、怎麼幹、誰來幹。
2. 業務規劃
：新接手一個業務或者一類任務，如在新組建的團隊中，規劃PMO工作內容，規劃OEM管理工作內容等。
3. 組織規劃
：新組建一個團隊，如何識別工作目標、搭建團隊、設計工作計劃等。
總之，該方案適用於一切模糊任務下，透過調研、分析、梳理形成可初步落地解決方案的場景。
方案的本意是從目的、要求、方式、方法、進度等都部署具體、周密，並有很強可操作性的計劃。
拿的出手意思有三個方面：
不漏項
一個拿的出手的方案應該邏輯明確，內容完整，不應缺少考慮。有時哪怕該方向並不成熟，但也給出思路，不應缺少。
有邏輯
方案內容之間應該有邏輯關係，透過統一的結構形成一個主次分明的整體，而非一盤散沙。
可落地
好的方案應該是具備可被實際檢驗的特性。一方面，方案中要結合實際調研帶來的結論，符合實際現狀；另外，方案中包含的後續行動計劃，也應該為後續工作進行思路指導。不能落地的計劃就是空談，空談就是浪費時間。
好了，前置分析先點到為止，接下來上乾貨。
一個拿的出手的方案，到底應該是什麼結構，應該包含哪些核心內容？
方案適用主題：
關於xxx的工作規劃分析；關於搭建xxx的工作規劃
為了能實現對這個模糊目標的拆解、論證、分析以及設計，一個好方案應該包含如下
結構
：
現狀調研：業務現狀、當前痛點、主要需求、預期目標
相關分析：組織架構、職能分工、協作模式
方案設計：工作識別、一級流程、二級流程
工作計劃：里程碑、詳細計劃、問題風險
一、現狀調研
所謂知己知彼，才能百戰不殆，所以任何一個工作/任務/訴求想要落地，調研都是第一步。如果用結構化的思維進行調研工作，那麼主要應該從4個方面開展：
1
業務現狀
基於已有業務的調研。瞭解當前的業務型別、模式、分類、特點、實施部門等。基於業務現狀，能更容易發現痛點，從而能找到抓手和切入點。
2
當前痛點
基於已有問題的調研。透過訪談、觀察、總結等當時找到當前工作存在的問題，這些“問題”就是需求的前置狀態，也是後續開展工作的一個主要切入點。一般來說，問題的分類有業務類、技術類、管理（流程）等幾方面。
3
主要需求
基於需求的調研。總結出當前的業務現狀與核心問題，再進行共性提煉和抽象應對，透過對問題成因的挖掘，即可以瞭解到發起人或問題輸出方的核心需求，即解決當前主要問題的幾個關鍵方向。此刻的需求內容可以儘量抽象概括，提出大致能夠解決當前困境的解決思路即可。
4
預期目標
基於相關方的調研。透過訪談和了解，已經大致清楚主要的問題和大致的思路，但還需要與各相關方（任務相關方、問題相關方）瞭解其對於工作目標的預期，目標更側重可以落地，是需求具體的實現形式，整個方案也是圍繞目標進行該目標展開的，即此方案就是為了解決“該目標”涉及的工作內容。
二、相關分析
基於第一章需求調研，全面瞭解業務背景、現狀、痛點、需求及目標，基於調研的狀態，還應進一步分析，從組織架構及職能分工的角度與現狀進行充分關聯。注意，組織內，絕大多數需要“規劃”（仔細分析、揣摩，並且需要形成方案）的工作，均是需要多部門協同進行的，絕不是個人或幾個人獨立完成，因此應該儘可能考慮協同問題，找出與“目標”導向的組織架構和內在邏輯。
1
組織架構
從已有組織開展分析。瞭解需要完成“目標”都需要哪些組織、以及哪類角色，這些角色與組織之間具體的關聯關係。
舉個栗子：組織架構設計
2
職能分工
從職責範圍開展分析。工作目標涉及的組織架構，涉及的具體職能範圍是哪些，從而可以更明確進行協同配合。如果組織架構的單位是組織，職能的分析則可以到組織層級；如組織架構的組成單位是角色，則職能分析的角色需要細化到角色。
舉個栗子：崗位角色分析
3
協作模式
從工作模式開展分析。可以大致列出大致的業務場景，說明當前各組織//角色的配合邏輯。
三、方案設計
方案設計拿得出手的方案的靈魂部分！前面分析的再好，沒有方案出來也無濟於事，但是如果前面工作做的紮實到位，方案部分也會水到渠成。
其主要設計思路如下：
1
工作識別
按總-分-總拆拆解。窮舉出需要規劃的內容所涉及的所有的業務，可以用線框圖表示。各模組之間應互相支援並互相獨立，可以再進行詳細展開。
舉個栗子：PMO組織的工作識別
2
一級流程
從生命週期的角度設計。基於這樣的思路，可以將一個大的主題進行拆解，將其分解互相關聯又獨立的階段，所謂“大事化小”。如專案管理的生命週期過程組：啟動-規劃-執行-監控-收尾；如產品生命週期：概念-計劃-開發-驗證-上市；如流程管理的生命週期：需求識別-流程設計-流程評審-流程釋出-流程培訓-流程改進等。
同時，基於各階段，再拆解出主要的目標、活動以及核心輸出物，幫助理解各階段的定義、範圍、側重點。生命週期（階段）、目標、主要活動、輸出物等，構成了基於主題的一級主流程。
舉個栗子：銷售類專案生命週期
3
二級流程
從關卡評審的角度設計。所謂二級主流程，即在生命週期（各階段）的銜接處，能夠影響階段發生變化的銜接處，主要體現在“關卡”的位置。二級主流程一般以評審為主，如專案立項評審、專案釋出評審、結項評審等。同時，每類評審也可以再拆解為關鍵活動、涉及角色、主要輸出物等。
完成了以上操作，基本能夠說清楚我們預期的事情包含哪些狀態，需要怎麼做，並輸出什麼內容。
四、工作計劃
調研了為什麼做、做什麼、怎麼做之後，為了保證方案的落地性，還要趁熱打鐵，做出具體的落地計劃。
1
里程碑
粗顆粒度分解。給出完成整個工作的里程碑列表，按照工作階段逐步分解。如果專案的緊急程度較高，可以以周為單位進行基礎節點；如緊急程度一般，則可以考慮按月度、季度等進行設定。
舉個栗子：里程碑
2
工作分解
按工作任務分解。將工作目標、需要做的工作進行WBS拆分，明確出工作模組、任務、活動、輸出物、負責人以及交付時間。
3
問題風險
從問題風險角度分解。列舉出目前為止仍然待決的問題，以便在講解方案時作為討論的素材；列舉出方案制定及落地過程中可能存在的風險，並給出大致的應對思路。