做薪酬方案，只看冰山一角是不對的。

瞭解這句話的背後，就需要知道馬雲對阿里巴巴的人效管理思維：

1、給結果付錢（獎），給努力鼓掌（勵）

2、欣賞有價值的失敗，獎勵堅持拿到結果的努力

3、3個人幹5個人的活，拿4個人的工資

4、加工資是公司對你的崗位有了新的更高要求

5、那些沒有調薪的崗位，要先提升它的作用和價值

馬雲始終認為，

企業必須要學會給員工加工資，但不是無條件的加薪。

而是當員工做出加過，做出價值的時候，公司必須要懂得給員工加薪，以讓員工能夠更有狀態的投入工作，提高積極性！

但這個績效思維，為何很多企業老闆們卻執行不了？

這個思維看起來很好理解，於是很多企業就開始按”3個人幹5個人的活，發4個人的工資“思路進行簡單的薪酬改革。

有一家企業，後勤配貨部門有5名員工，員工拿的都是固定薪酬，每人3000 元月薪，一共15000元部門月薪。

老闆按照這個績效思維，做了一下的調整：

1、辭退或轉崗2名員工；

2、留3名員工，每人加薪1000元，月薪提升到 4000元/月，相當於3個人拿原來4個人的月薪總額！

3、公司節省了3000元，即節省了1個人的工資費用！

從設計上來看，沒什麼問題，員工的薪酬增加了，企業的成本也下降了！

問題開始出現：

在改革的前3個月，員工的狀態也確實提升了，在老闆開始內心暗自歡喜的時候，問題出現了。

剩下的3名員工開始抱怨工作太累，3個人根本完成不了5個人的活。緊接著企業也開始陸續出現了各種問題：如客戶的退貨量增加了，客戶投訴增加了，產品的出貨經常延期。

老闆發現3個員工確實完成不了現在的工作量，於是開始增加人手。

但因為現在的員工已經是4000月薪，再增加人的時候，也只能按照4000月薪的標準增加。

此時4個人的月薪總額已經達到了16000元，比原來5個人已經多出了1000元的成本！

更鬱悶的是，4個人工作一段時間，依然反饋工作量太大，企業的問題也還沒解決。老闆最終還是再配置1個人。

最終部門的人數還是回到了原來的5個人，但此時部門的月薪總額已經達到20000元，比改革之前增加了5000 元的成本！

結果是：員工的薪酬增加了，但企業的工資成本卻稀裡糊塗的被增加了！老闆開始懵了！

問題出在哪裡呢？

其實，馬雲的這個績效思維是沒有問題的，問題出在老闆沒有理解透其中的關鍵問題所在！

”3個人幹5個人的活，發4個人的工資“，這句話最重要的不是如何拿工資，

而是如何把“活“做好！這才是關鍵字！

所謂的”活“——就是企業的工作量，我們要根據工作量來定價，而不是根據現有的工資來分配。

當員工的工作量提高了，那麼他的收入就提高，實現多勞多得的效果！

當員工忙不過來的時候，就可以把工作分出去，因為每一個工作都定了價，把工作分出去，對應的錢也就分出去了，這樣每個員工的為了保障自己的收入，一定會盡量做好每一件工作！

如果員工總是做不好某項工作，公司也有權利重新分配工作給另一個員工，當然對應的定價也會做重新的分配。

企業要提升人效，首先要打破定編定崗定薪酬的傳統思維！而應該要一專多能，一人多崗，讓每一個員工的工作量飽和起來！