不確定時代，處理事件時，低調審慎，不輕易贊成或反對，引導討論，把控局面，最後關頭順應大勢作出決定。文 5827字|閱讀約13分鐘

作者 | 苗兆光 華夏基石諮詢集團副總裁；王祥伍 華夏基石諮詢集團業務副總裁；馮樹玉 華夏基石諮詢集團業務副總裁

01

除了基於價值和事實，還有哪些決策依據？

苗兆光 華夏基石諮詢集團副總裁

管理學中的關於決策的經典理論認為，組織決策有兩個前提，或者說依據，一個是價值前提，另一個是事實前提。

什麼是事實前提？比如市場決策，最重要的是分析市場的現狀，在發生什麼變化，這個變化帶來什麼結果，依據這些事實做出決策。

什麼是價值決策？就是當事實不清晰或事實依據不充分時，就用價值觀來判斷。價值觀是從使命、願景、目標裡演繹出來的，遇到事實不清的時候，按照價值原則做出選擇。這是赫伯特·西蒙關於決策的經典理論。

案例：基於價值和事實做出的決策為何錯了？

在現實中我遇到過一家企業的實際案例，我們用X企業來代稱，我是這家企業的管理顧問。2015年的一天晚上，X企業的老闆娘給我打電話說有一件緊急的事發生，要開一個電話會議做決策。參加電話會議的有老闆娘、老闆和X企業的一位主管風投業務的副總裁。事情是這樣的，老闆娘去美國出差時，發現美國分公司的總經理自己在外面成立了一個公司做電商業務，透過電商溝道銷售X企業的產品。同時還經營國內主要競爭對手的產品，銷售額增長很快。經過調查，老闆娘發現不僅分公司總經理在做電商，副總經理也在做電商，而分公司的總體業績出現下降。美國分公司在X企業的地位非常高。X企業在國內的業務沒做起來之前，主要依靠美國業務，可以說先有美國業務才有本士市場。那幾年，X企業的業績在下滑，又發現了這個問題，老闆娘非常生氣，召開電話會議時做出決定：撤掉美國分公司總經理職務，但保留股權。老闆娘做出決策後，與會的幾個人都沒有條件反駁。因為根據價值決策，分公司總經理在履行職務時卻私自發展自己的業務，客觀上損害了公司利益，存在某種程度上的瀆職行為；根據事實決策，美國業績在下滑，這是一個核心事實。另外還有兩個事實：一是當時美國分公司的氛圍非很差，有員工舉報一位副總經常把庫存降價賣給代理商，但其實代理商就是他自己，就是利用職務之便，把公司的產品降價賣給自己轉賣獲得私利。二是當時X企業剛剛上市，暫時沒有融資需求，高管們的原始股票又都不用解套，所以如果花兩年時間重新調整美國分公司的班子，即便分公司業績下來也不用擔心，重整後，業績反而可以好起來。所以，無論根據事實判斷還是價值判斷，都有理由做出那樣一個決策。

但是，現在回過頭來看，發現這個決策是錯的，至少不是最優決策。

其一，美國業務這兩年始終沒有更大起色，比預期結果差很多；其二美國分公司總經理當時做的電商業務，實際上代表著趨勢，電商業務現在已經超過了公司的主渠道業務。

就當時的情況來看，那位總經理確實有很大的錯誤，比如她只顧打理自己的公司，不再開拓新客戶，有兩個老客戶也被競爭對手收購，導致業績急劇下滑。

但X企業的機制也有問題，這家企業創業時，給員工的工資很低，很多員工都自己開公司或透過代理業務等方式掙錢，像那位總經理一樣。而且時間長了以後，公司的“老人”都要走光了。後來公司調整治理機構，與員工合資辦公司，X企業佔股51%，把員工變成經銷商，持有一定比例的股份。

所以，如果當時的決策是把那位分公司總經理留下來，變成公司的電商業務經銷商，可能花很少錢，甚至不花錢，既可以解決分公司總經理個人利益和公司利益平衡的問題，又能把電商納入公司，不至於後來花很高的成本去找那位總經理談公司入股電商業務的事。但在當時，這些影響是看不清的。

所以我覺得，在實踐中提出了一個關於決策的新命題：在不確定的環境下，即事實不明確（不清楚這個事情將來會產生什麼樣的結果）、價值不清楚時，依據什麼做決策？決策要依據趨勢。

我在讀《人類簡史》的時候，突然產生一個想法。人從猿變成人，直立行走的時候，現在來看是人類進化史上的一大步，但當時看不出來。為什麼？

第一，人的腦袋變大了，消耗能量多了，原來占身體很小的一部分，後來佔到25%左右，相對應的是體力降低了，打不過其他動物；第二，婦女的骨盆小了，生育困難了，不能等到完全發育就得生下來，嬰兒變得很弱，要撫養很長時間。

假如，當時人類有一個決策者，會不會決定人類繼續往這個方向走？如果這個決策者不是上帝，是最牛的職業經理人、總經理，他會不會這麼決定？因為從擺在眼前的事實來看，從爬行到直立行走帶來的好處並不大，甚至還帶來了傷害。

後來，人類是透過組織化、社會化，把從動物變成人從而變弱的那部分能力缺陷解決了。但是，在很長一段時間內問題沒有解決時，為什麼人類還要沿著這個方向進化呢？

我理解，實際上是人有一股原始衝動，即看得更遠、夠到更高（夠到高處東西）的願望，這個願望使得每個個體都有站起來直立行走的願望，這是約束不住的。對群體來講，可能會有滅絕的風險，但對個體來講，一定會產生這種結果。

回到決策的問題，決策究竟依據什麼？

當價值不明、事實有害時，或依據事實判斷和價值判斷（當環境發性變化，價值觀也要調整）都不足以支撐決策時，我認為需要依據趨勢。

趨勢是什麼？人性是需要釋放的，這就是趨勢。

從古到今，是一個不斷釋放的過程，每一次歷史進步都是對人性的釋放、對自由的釋放，總體來說，釋放的方向是自由，企業其實也一樣。從“福特製”到“豐田制”，再到現在的網際網路企業，趨勢的力量是我們不可忽視的。

02

決策的底層依據是價值觀

王祥伍華 夏基石諮詢集團業務副總裁

決策的背後，其實是價值觀。

決策者作出決策的底層支撐，是他們的價值觀，只不過他們自己常常意識不到這個問題。

比較中美兩國處理事情、解決問題的方式會發現，中國人喜歡從道德判斷出發來處理事情。

在X企業的老闆娘看來，我對你（美國分公司總經理）這麼好，這麼信任，給股票、給資源，你卻違反職業道德（以公司的品牌、資源和產品賺自己的錢）。

從這件事出發就歸到人的問題上，這件事幹得有問題，那就是人的品格、道德有問題。

但美國人一般會偏向於從利益系統考慮。

同樣是這個案例，他們可能首先會考慮他為什麼這麼幹？如果放另外一個人在那個位置，會不會也貪。他們會想，是不是我的利益分配機制出了問題，這是其背後的基本假設。不輕易去談人性的問題。

如果是從利益機制為出發點，可能當事實發生後，就不會先由結果出發討論那位總經理的職業水準和道德問題了，而是會考慮是什麼情境逼她這麼做。如股票分配是不是有問題？其他指標是不是太苛刻？等等。

事實也證明，是因為利益分配機制，使得能幹的人覺得付出和收入不對等。剛才也說了，想辦法謀個人利益的，或者選擇離開的，在X公司不是一兩個人，而且都是有能力的人。對利益的訴求就是人性。

中國人做決策時喜歡“上綱上線”，動不動就進行道德判斷、價值判斷，以“君子”的標準來要求人，卻往往忽略背後的利益分配體系問題，所以總很難觸及問題實質。包括中國企業的現代公司治理體制建設始終不成功，我個人認為背後的、底層的原因還在於價值假設系統的問題。

簡言之，

一是“先君子後小人”，把每個人都設想成“君子”，迴避人性。

人性不是惡的，也不是善的，人性是逐利的，是要自保的。人的本性是先求自保，再保身邊的人，這是生物進化的基本機制，也是現代人最基本的倫理原則。

二是“和為貴”。

哪怕是憋出內傷，牢騷滿腹，暗地的較勁，也要維持表面上的一團和氣。

所謂東方管理哲學，有很多優點，但如果說缺陷的話，我認為最大的缺陷就在於不敢直麵人性。無論是國家治理、公司治理，還是家族治理，如果基於一個與真實人性不符的假設，那麼不管再怎樣建體系、建法則、建道德、建規範，都治不了根本問題，且陷入做表面建設的死迴圈。

華為、美的這些公司之所以能夠在眾多民營企業中突圍出來，我認為就是在利益分配上敢於直麵人性，坦然面對利益的問題。

回到這個案例來看，也給我們一個啟示：高層決策一般重在出政策、出制度，而不要去出具體決策。因為作為企業權威，高層，尤其是企業的一把手，二把手，一旦作出決策，就相當於蓋棺定論了，事情很難再有轉圜餘地。

在電影《費城風雲》中，在來自各洲的代表圍繞《聯邦條例》修改案爭論不休時，三天的會議中，作為會議主席的華盛頓共發言三次：

第一次是第一天時致答謝詞，第二次是關於會議記錄的儲存問題，第三次也是唯一一次實質性發言，是對戈勒姆的一項動議（最關鍵的一條）表示附議，在這唯一實質性發言中，華盛頓說，他的處境限制了他發表自己的見解，表達自己的情緒。但現在已到最後關頭，大家都希望這個方案遭到的反對越少越好。因此，他認為應該採納剛才這個建議。

華盛頓一言九鼎，戈勒姆的動議被一致透過，《聯邦條例》修改案獲得透過。只要說贊成哪一方或者不贊成哪一方，大家馬上就不再辯論了；如果爭論實在僵持不下，他就提出暫時休會，因為不能無限制討論。

低調審慎，不輕易贊成或反對，引導討論，把控局面，最後關頭順應大勢作出決定，這是我在這部電影中看到的華盛頓的領導力。

最後，回到管理學範疇。

在機制能解決的情況下，人更傾向於機制，而不傾向於管理，這是人性。

因為機制是人人有決策權，它跟成本有關係，跟人性有關係，跟自由有關係。

機制定好以後，大家都是自由決策。但是，一說管理，就有了權威，必須在權威下做一些你不願意做的事情。所以機制賦予人們基於規則進行自由選擇的權利。

每個人參與一個組織，都有一家的利益目的，或發家致富，或謀求資源，這是人所共需，也是公司治理的基本假設。

我認為人性的第一善，是自保自利自立，如果做不到自保自利自立，上對不起“上帝”，下對不起父母家人。

第二善就是自利自立的同時，不要傷害別人，更高一點的要求就是利他。“仁者愛人”，“達人利己”。這是人性，也是現代商業的基本法則。

企業第一“善”是活著，第二是不傷害他人（員工、社會等相關利益方）的活著，第三是在創造價值中謀求持續地活下去。

03

感性決策帶來事實風險

馮樹玉 華夏基石諮詢集團業務副總裁

決策要依據已經發生的事實，但決策可能帶來的風險也是一種事實依據，做決策時要充分考慮到事實風險。

業內有一句話叫“不理性不決策”，即當決策人有情緒時，儘量不要做決策。

衝動時做決策，可能當時處理得很痛快，把別人也嚇了一跳，但對整個企業的傷害往往是深刻的，不基於感性作出的決策會帶來風險也是事實。

以X企業的案例來看，那位總經理曾經是創業元老，已經掌握了美國分公司的客戶資源、客戶關係、銷售渠道等，這些都是無形資產，也是這個決策將帶來的風險。有了這個事實或者價值觀前提，如果不從根源上解決問題，而是就一事論一事，那麼此類問題無法得到徹底解決。

換句話說

，決策時如果不考慮這個決策可能帶來的風險，企業將難以承受這個決策結果。

在這個案例中，這個事實就是：那位總經理在美國這麼多年，她對美國市場的理解是最深的，對美國相關部門的人脈關係是掌握最多的，她離開以後，對X企業的傷害會很大。

大多數企業在發展過程中都會遇到這個問題。即一些人剛開始加盟一個組織，大多是因為自己的資源和能力不夠，要依託於這個組織來生存，在企業慢慢發展的過程中，組織中的人也在積累自己的資源、能力和人脈。

如果一些人眼光獨到、敢於冒險，有做一番事業的慾望，有企業家精神，那麼他自己就可能會利用與企業共同成長過程中所積累的資源另建平臺，和X企業的這位分公司總經理一樣。

這種情況在企業中比較普遍，它其實提出一個新的問題，即在企業發展過程中，在企業領導團隊形成過程中，隨著原有的業務和新業務的發展，怎麼有效配置團隊人員，讓一些人到新業務領域發展企業家精神，而不是遊離於組織之外再去成立一個團隊呢？

華為提出，“力出一孔，利出一孔”。給經營團隊工資、獎金、股票、期權，但要求你不能在職責範圍之外再去想自己怎麼賺錢。實際上華為吃過這方面的虧，曾經有一些高管利用職務之便謀取個人私利。華為吃過虧後，才提出來“利出一孔”。

任正非絕對是人性大師，他對人性的理解和掌控，在我認識的企業家裡，是排第一位的。他心裡很清楚，華為那些有管理能力、技術能力的人完全可以獨立出去做很多事情，尤其還依附著像華為這樣大的組織，掌握的資源非常多。

所以，任正非一方面是“利出一孔”，捨得讓利、分利，但同時也堅決制止用公司資源謀個人私利的行為，一旦涉及謀個私利的事情，堅決嚴厲懲制，因為縱容一個人，就是縱容組織文化被破壞。

決策，一方面是基於事實，現實風險和可能的風險，另一方面是基於價值判斷。

從價值的角度來看，為了防範高層團隊另謀利益、損害公司整體利益的事情，一個組織必須建立兩套機制。

第一個是約束監督機制。

因為逐利而往是人性，只要有機會人就會謀求個人利益最大化，所以，約束監督機制、經營監察機制必須得建立並有效執行。

第二個是激勵機制，包括股權激勵、事業激勵。

僅是給錢的話，股份給得再多，這個企業不是他的，他也會再去謀求個人利益最大化，但建立新的事業平臺，用事業激勵那種有成就驅動、有企業家精神的人，很大程度上是能避免X企業的這種問題的。

約束監督機制和激勵機制，這兩個機制要一致，價值觀也要一致。比如，在X企業的這個案例中，如果X企業當時在美國成立一個專門做電商的公司，由X企業和美國分公司總經理團隊共同持股，讓原有業務和新興業務共處，也許還能開發出一個新的模式，這樣就把個人利益和企業利益結合到了一起，問題就解決了。

我們經常講，要用內部規則的確定性來應對外部的未來的不確定性。內部要建立規則，無論是價值觀上的規則，還是決策議事規則，組織內部最起碼要形成一個共識。這樣的話，整個組織才有可能按照形成共識的方式做事。

總的來說，怎麼處理事件是一種決策，怎麼使類似的事情減少發生，是另外一種決策。而減少或避免類似事件發生，才是企業決策層真正要做的決策。