《故事力》這本書的作者，是國內資深的領導力教練，也是領導力培訓專案，有意思教練的創始人，高琳老師。她還擔任過摩托羅拉的亞太區資訊長。這本書還有一位聯合作者，高琳老師的丈夫，林宏博。他曾經在埃森哲管理諮詢公司帶領過全球團隊。兩個人的實戰經驗，都非常豐富。

關於本書

有人說，講故事要看天分，要有靈感。也有人說，講故事要勤學苦練，要下功夫。但是，看完這本書之後，你會發現，這些爭論都不重要。這本書最大的特點就是，不說原理，不談主張，直接發槍。直接把你一生中需要的職場故事，比如怎麼面試？怎麼談升職加薪？怎麼當領導？等等。把它們全都掰開揉碎，直接喂到嘴裡。即使是沒經過任何故事訓練的人，你只要稍稍把作者給的模板做一點改動，也馬上就能拿走就用。

核心內容

故事力是用故事思維去看待世界、與世界溝通的能力，也是幫助我們決勝於未來的一種重要思維能力。它體現了人類的高度智慧，是凝聚了情商，溝通力，領導力、戰略性思維等的綜合能力。人工智慧時代，這種能力在職場和生活中的重要性已經越來越被人們高度重視和認可。作為一本實戰型而非理論型的書，本書運用大量例項闡述講故事的重要性，當帶著故事思維，用全新的視角去看待世界、理解世界的時候，你定會發現另一個能在平凡之中創造不平凡的全新自己。

前言

今天為你解讀的書叫《故事力》。這本書主要說的是，怎麼透過講故事，提高你的職場影響力？比如，面試應該怎麼講故事？爭取升職加薪應該怎麼講故事？等等。

乍一聽這個介紹，你可能有點疑惑。教人講故事的書已經很多了啊，為什麼又來一本？這本書到底有什麼獨特之處呢？

說到這，我想先給你講一個故事。當年，在小說《鹿鼎記》裡有這麼一段。韋小寶拜入神龍教門下，就在他即將離開神龍島的時候，教主把他叫過來。跟他說，小寶啊，你即將去執行一個危險的任務，九死一生。但是，你這武功實在太差，碰到敵人就死定了。我教你幾招吧。韋小寶一聽，馬上搖頭。不學，練武太累了，得先扎馬步，練內功，再學一招一式，動不動就得搞個七八年。教主聽完，搖搖頭。說，不用那麼麻煩。我就教你一套功夫，叫英雄三招。這三招特別古怪，不管碰見多高的高手，你施展出來，都能打對方一個出其不意。而且更重要的是，不用練內功。不用扎馬步。只要一個時辰，你就能學會。韋小寶聽完，高興得不得了。後來，他就憑著這三招，打敗了好多武林高手。

好，故事講完。你可能已經猜到，我要說什麼了。這本《故事力》，就有點像神龍教主那英雄三招。有人說，講故事要看天分，要有靈感。也有人說，講故事要勤學苦練，要下功夫。但是，看完這本書之後，你會發現，這些爭論都不重要。這本書最大的特點就是，不說原理，不談主張，直接發槍。直接把你一生中需要的職場故事，比如怎麼面試？怎麼談升職加薪？怎麼當領導？等等。把它們全都掰開揉碎，直接喂到嘴裡。即使是沒經過任何故事訓練的人，你只要稍稍把作者給的模板做一點改動，也馬上就能拿走就用。

這本書的作者，是國內資深的領導力教練，也是領導力培訓專案，有意思教練的創始人，高琳老師。她還擔任過摩托羅拉的亞太區資訊長。這本書還有一位聯合作者，高琳老師的丈夫，林宏博。他曾經在埃森哲管理諮詢公司帶領過全球團隊。兩個人的實戰經驗，都非常豐富。

在正式開始之前，再強調一下。這本書主要針對的場景是職場。當我們說到故事時，針對的僅僅是職場表達，而不是寫劇本。

接下來，我將分成兩部分，為你解讀這本書。第一部分，咱們先說說講故事最重要的原則是什麼？這是我們開始任何故事之前，都必須掌握的基礎。第二部分，我們再具體到技巧，說說有哪些故事模板，是你在職場生涯中必須掌握的？

第一部分

首先，第一部分，我們先說說講故事最重要的原則是什麼？前面說過，這是一本直接說乾貨的書。假如我們抽象的講道理，未免背離了原書的風格。因此，我想先跟你講一個發生在我身上的真實故事。這個故事剛好符合作者提出的原則。故事之後，咱們再抽絲剝繭，倒推原理。

好，故事開始。就在前段時間，我接到了一個朋友的電話。他是做投資理財產品的。那天，他安排了一場特別重要的產品宣講會。但是，碰巧大堵車，就把他給堵在半路上了。更倒黴的是，周圍還沒有現成的共享單車，他找了半天才找到。現在，他好不容易騎到會場門口，卻因為遲到被保安攔住了。他還得給同事打電話，讓別人出來接他。就在他等同事的這個空隙，給我打了個電話，就想問問，到了現場應該怎麼道歉，才能把損失降到最低？

當時，我出了這麼個主意。首先，不要道歉。因為道歉只是走個場面，你說完，大家接受。頂多也就這樣。對你的演講來說，不加分。他覺得很奇怪，明明都已經遲到，不減分就不錯了，怎麼可能加分呢？

其實，辦法是有的。只要他能把這次事故，變成一個故事就行。我跟他說，你看，你今天的目標，是介紹理財產品。那麼，人們為什麼要買理財產品呢？肯定有很多人，是擔心自己的資產貶值啊。說白了，大家都害怕意外。正好，你可以把自己剛才的經歷加工一下，這不就是現成的現身說法嗎？現在你需要做的，是趕緊拍兩張照片，給共享單車拍一張，一會兒同事來接你的時候，再拍一張自拍。然後趕緊把這兩張照片塞到PPT裡。

後來，他採納了建議。他當天的開場大概是這麼說的。各位，人生充滿意外，這句話我一直不以為然，但就在剛剛的兩個小時，我徹底信了。我本來提前兩個小時出門，按理說很保險。但是，路上居然遇到事故，堵車了。好不容易找了輛共享單車，騎到門口，又因為遲到被保安攔住了。為了紀念這幾個意外的時刻，我還拍了兩張照片，你們看。現在我徹底相信，人生充滿意外啊。世界是如此的不確定，怎麼辦呢？我們更需要好好規劃財富。

後來，這位朋友跟我說。說這是他做過的，掌聲和笑聲最多的一次宣講。

好，故事講完了。其實仔細想想，這個開場很反常。首先，它沒有任何有用的資訊。當天演講的主題是理財產品，但遲到這件事跟理財一點關係都沒有。其次，當天的演講時長，總共半個小時，這個開場就佔了六七分鐘。以至於他原本準備的很多，有關理財的專業知識，都沒來得及講完。但是，有意思的地方就在於，這場演講偏偏效果不錯。

那麼，這個故事為什麼會有效呢？這就要說到，作者提出的，有關故事的基本原則。事先說明，這個原則有很多。我從書裡挑選了最重要的兩條。

第一條原則是，你要講的內容，要麼跟對方有關，要麼讓對方喜歡。二者必須佔其一。因為絕大多數時候，你面對的，都是一個極其容易走神的人。

比如，問你一個問題，此時此刻你正在幹什麼？你可能正在開車，在健身，或者在上下班的路上，對吧？不管你在幹什麼，總之，你周圍肯定還有其它的，能吸引你注意力的東西。而且更重要的是，你現在是什麼狀態，那些平時聽你說話的人，他就是什麼狀態。除非你是老師正在講課，學生才會全神貫注。

換句話說，每個人的人性裡，都有兩個完全不同的介面。一個是勤奮的介面，我們在讀書，上課時，調動的就是這個介面。你可以回想一下，你什麼時候會去讀書，會去上課？肯定是在你內心特別上進的時候。但是，人在大多數時候，處在另一個介面。那就是本能的介面。這個狀態，就像在家看電視時一樣，一邊坐在沙發上吃零食，一邊有一搭沒一搭的換臺。只有在遇到自己感興趣的內容時，你才會打起精神。

那麼，在這個狀態下，你應該怎麼吸引他的注意力呢？這就是咱們剛剛說過的。你的話，要麼跟他有關，要麼讓他喜歡。

比如，前面那個遲到的例子。這個開場之所以吸引人，就是因為，他讓聽眾覺得好玩，覺得喜歡。

再比如，我認識一個資深的保險經紀人，他曾經連續一年，給某個大企業的創始人發簡訊。目的就是賣保險。而最神奇的地方在於，他連續發了一年，對方非但沒拉黑他，反而約他出來喝了個咖啡，還簽了一個大額保單。你猜他是怎麼做到的？他的簡訊裡，從來不提保險兩個字。簡訊的內容就兩條。第一，我關注您的動向。比如最近您在某個論壇上的發言，我覺得很受啟發。第二，我彙報我的進步。比如，我最近讀了某本書，覺得自己有長進，想跟您說說。你看，這兩項內容，不正好是，跟他有關，讓他喜歡嗎？

聽到這，你可能會說，假如一直想著吸引對方，討對方喜歡，那我原本要說的正事怎麼辦？萬一說不完呢？這就要說到第二個原則了。你的目標，是要讓對方聽懂，而不是聽完。這是兩個概念。聽懂不一定要聽完，聽完也不一定能聽懂。

就拿前面那個遲到的故事來說，你想說明，人生充滿意外。那麼你肯定不需要把每年的事故率統計出來。你只需要講這麼一個故事，大家就已經懂了。

這個道理是典型的知易行難。聽著簡單，但是，當我們真正開口時，卻總有一個妄念。生怕說不完，就怕漏掉了什麼。其實，大可不必。你看，這個過程就有點像打仗。你追求的目標，肯定不是自己打出了多少發子彈，而是，到底擊中了多少敵人。說沒說完不重要，聽沒聽懂才重要。

那麼，怎麼才能讓對方快速搞懂呢？你可以把自己要表達的東西，轉化成一個具體的問題。比如，你想跟人說說，北京這個城市的特色。你看，這個話題太大了，從哪說起呢？但是，假如你把它轉化成一個問題。比如，北京一日遊，應該怎麼玩？這個問題就好回答了。而且當你說完故宮、鳥巢、三里屯之後，對方肯定已經對北京這個城市，有了一個大致的瞭解。

好，以上就是第一部分內容。講一個故事的基本原則是什麼？其實，這些原則可以總結成一句話，就是你對聽眾的想象。首先，聽眾比你想象的懶惰。你要講的東西，要麼跟他有關，要麼讓他喜歡，否則他根本沒興趣聽。其次，聽眾比你想象的聰明。你不一定要把話說全，但是，一定要說明白。至於怎麼說明白，你可以把一個籠統的內容，轉化成一個具體的問題。

第二部分

前面這些都是基本原則。接下來，第二部分，我們再具體到場景。說幾個最常用的職場故事模板。

其實，所有的故事，不外乎是想贏得別人的信任。因此，在正式開始之前，我們得先知道，信任是由什麼構成的？在這本書裡，作者給出了一個麥肯錫常用的信任評價公式。這個公式，是後面所有故事的基礎。

這個公式是，信任=資質能力X可靠性X親近度/自我取向。

其實，這個公式很好理解。資質能力、可靠性、親近度，這三個是分子，越大越好。而自我取向是分母，越小越好。

所謂資質能力，就是你的履歷經驗。這些是硬資訊，改不了。而且它們就寫在簡歷上，你不用多說，別人也一目瞭然。面試時，你真正需要使勁的地方，是可靠性和親近度。可靠性從哪來？很簡單，你要展現自己解決過的一個具體問題。讓人看到，你從頭到尾，是怎麼工作的。親近度指的是你是否讓人感到真誠。比如，你願不願意袒露自己的缺點，等等。這些都是加分項。而公式裡的自我取向，是個分母，你要想辦法把它變小。所謂自我取向，說白了，就是你是不是凡事以自我為中心，把成果都歸結在自己頭上。

這些都是大原則，至於具體怎麼做。作者針對不同的場景，給了我們幾個故事模板。

第一個模板是，在面試時，怎麼介紹自己的優勢？

書裡給了一個公式，叫STAR模型。這個模型的核心很簡單，就是挑戰+解決方案。說得更簡單一點，你要在面試中，呈現一個閉環。你到底是怎麼解決一個具體問題的。麥肯錫信任公式裡的可靠性，評價它的方式，其實就是看你是怎麼解決一個具體的問題。千萬不要籠統的說職業履歷。

比如，我認識一位警官，是做監管民警的。也就是，嫌疑犯在被捕之後，定罪之前，要先在一個臨時的監管場所看押。監管民警，就是看守這些嫌疑人的。

這位警官最大的優點是特別敏銳，屬於那種很罕見的聰明。那你說，這個優勢要怎麼跟別人說呢？它不是學歷，也沒有證書。你總不能在簡歷上附上智商測試得分吧？

他的自我介紹很有意思。他講了一個之前經歷過的真事。在某天晚上，監管室裡有五個犯人突然打起來了。他發現之後，第一反應肯定是馬上制止啊。但是，就在他準備開啟監管室的門時，突然覺得有哪裡不對勁。但是，到底哪裡不對勁呢？他又說不清。

就這樣，他第二次，又是裝作要開門，往裡面看了一眼。但依然沒開。反覆兩次次之後，他突然反應過來問題出在哪了。首先，當時是深夜，正是睡覺的時候。假如是鬥毆，大家應該都衣冠不整，沒穿鞋，沒穿外套才對。但是，當天打架的五個人，全都穿戴整齊。其次，假如是鬥毆，大家應該都很激動，不會輕易罷手。但是，在他準備開門的時候，五個犯人居然同時停手，全都盯住他看。

後來，當他們搜查嫌疑人時，從其中一個嫌疑人的身上，搜出了一把被磨得像刀一樣鋒利的牙刷。假如他當時進去，後果不堪設想。這個過程，比電影還驚險。

當然，這位警官在自我介紹時，其實從來沒有想過，要讓別人認為他有多聰明。但是，這個故事講完，別人全都會覺得，這個人很敏銳，很冷靜。

同樣，假如你想在自我介紹時，突出自己的優勢。你可以回想一下，自己解決過的，最棘手的問題是什麼。透過一個具體的挑戰，來說明自己的優勢。這比單純的羅列簡歷要有效得多。比如，你是一個保險經紀人，與其講你的業績資料，不如說說，自己搞定過的，最困難的訂單。再比如，你是一個HR，與其介紹自己的日常事務，不如說說，你做過的一個具體的人力資源專案。

當然，光說優勢肯定還不夠。在面試時，面試官還會經常問，你的缺點是什麼？這其實是個機會。還記得麥肯錫信任公式裡的親近度嗎？暴露缺點，其實就是一個提高親近度的方法。但是，這個尺度不好拿捏。說得太大，比如說自己沒毅力，對方不錄用你怎麼辦？說得太小，比如說自己做飯不好吃，對方會覺得你不嚴肅。在這本書裡，作者給出的策略是，說一個可控制的，模稜兩可的小缺點。

這其實並不複雜。比如，你是一個管理者，你可以說，自己的缺點是主意太多。但是有時，這會讓屬下覺得，朝令夕改，心裡沒底。因此，你決定，在跟下屬溝通之前，要先明確一下，你說的話，到底是指令，還是想法。想法有溝通的餘地，而指令是必須執行的。

你看，主意多這個事，你可以把它解讀成優點，也可以解讀成缺點。而且它還是可改進的。這就是典型的，可控的，模稜兩可的小缺點。

好，說完面試。咱們再說下一個常見的場景，跳槽，或者換工作。

這其實不外乎兩個原因，要麼是原來的單位待不下去，要麼是別的地方待遇更好。但是，這兩個原因，都沒法擺明了說。作者在書裡給出的建議是，把外部的誘因，轉化成內部的動力。

比如，一個程式設計師，同時也是個媽媽，被原來的單位裁員了。後來，為了養家餬口，她自己辦了一個少兒程式設計培訓班。你看，不管是被裁，還是不得不養家餬口，這都是外部誘因。實話實說，家長肯定不願意給孩子報名。這時，就需要把這個外部誘因，轉化成內部動力。

她可以這麼說。我在離開原來的公司後，渡過了我人生中最難忘的一個時期。我本來可以再找一份工作，繼續做程式設計師。但是，這段時間裡，我每天陪孩子在一起。在教育他的過程中，我發現，沒有什麼事情，比教會一個孩子，更讓我有成就感。這才是我真正想做的事業。於是，我決定不再做程式設計師。我要把現在的這份事業，一直做下去。

你看，把外部誘因轉化成內部動力之後，這個故事就更容易打動人。因為你不是在向別人講述你的遭遇，而是在呈現你的選擇。而選擇，是最能體現價值觀的。就好比你跟人說，我家庭觀念特別強，別人其實感受不到。但是，假如你說，我曾經拒絕了一份百萬年薪的職位，因為要經常出差，而我只想把更多的時間留給家人。你看，一旦展現選擇，你的價值觀，就會變得特別鮮明。

這是跳槽時，你需要準備的一個故事模板。把外部誘因，轉化成內部動力，然後再展現你在關鍵時刻的選擇。

說完跳槽，咱們繼續說下一個場景，怎麼爭取升職加薪。或者說，怎麼讓老闆看到你的努力。

這其實是好多人的困境。直接說吧，顯得自己在邀功。不說吧，又不甘心。在這本書裡，作者給了一個技巧，叫鋪設兩層目標。也就是，你在向上級彙報工作時，要在這份彙報裡，呈現兩個目標。

第一個目標是既定目標。也就是，這份工作我完成得怎麼樣？比如，你是一個企業的HR，去組織校園招聘。你肯定要說，這次校園招聘很成功。想招的崗位都招到了。但是，到這一步還不夠，關鍵是，你要讓上級看到你的努力。但是你又不好直接說。這時，你就需要呈現第二個目標，對未來的目標。也就是，假如這個專案再做一次，你有什麼建議。注意，這不是真的讓你提建議，而要透過建議，把你的努力呈現出來。比如，同樣是校園招聘，你可以說，雖然這次完成得不錯，但是下次，我們建議在這個專案上增加一點人手。因為這回我們遇到了很多突發情況，團隊一起加班加點，做了很多額外的工作，才解決了這些問題。為了避免以後再出狀況，我還有這麼幾點建議。

你看，表面上看，你是在表達自己的建議。但實際上，你是在說，我們特別努力，值得被獎勵。假如你想讓上級看到你的努力，這個方法，可以試試。

說完了怎麼爭取升職加薪。咱們把職業階段往前再推進一步。說說，假如自己當老闆，應該怎麼跟下屬說話。

很多人都覺得，越是上級，就越要懂得表現自己的優勢，要不怎麼服眾？但是，被稱為好萊塢編劇教父的羅伯特·麥基認為，正好相反。他說，人們會屈從於權力，會尋求權力的庇護，但絕對不會跟權力產生共鳴。言外之意，權力越大，你越不容易讓人跟你產生共鳴。怎麼辦？

這個問題，很久之前，就有人回答過。亞里士多德曾經說過一句話。現在很多商業領袖，都在按照這句話行事。他說的是，要像智者一樣思考，像普通人一樣說話。前半句很好理解，但是，怎麼才能像普通人一樣說話呢？在這本書裡，作者認為，像普通人一樣說話，它的本質其實是，展現自己脆弱的一面。

你看，很多著名的商業領袖，他們流傳最多的故事，恰恰是關於失敗的故事。比如，早期創業時遇到過多少挫折？經歷過多少磨難？等等。這個道理不難理解。畢竟，人無完人，想靠近彼此，得先卸下光環。

好，以上就是第二部分內容。我們說了自我介紹、跳槽轉行還有爭取加薪，這幾個場景下的故事模板。最後，讓我們再次回到之前的那個，麥肯錫的信任公式。

信任度=資質能力X可靠性X親近度/自我取向。

你會發現，每一個故事，其實都是在放大這個公式的計算結果。你看，自我介紹時要少說簡歷，而是說一個具體的挑戰。這是在增加可靠性，讓別人知道，你是一個能對結果負責的人。再比如，主動暴露自己的弱點，是在增加親近度。再比如，在爭取升職加薪的時候，要把自己的努力，包裹在對未來的建議裡。這其實是在降低自我取向這個指標。因為你是在提建議，而不是在放大自己的努力。

總結

到這裡，這本《故事力》的精華內容，已經為你解讀完了。

最後，我還有一點個人感受。也算是一個提醒吧。你肯定已經發現，現在教人講故事的書特別多。幾乎每個人都已經意識到，講故事比講道理要管用。我們也都把精力放在，怎麼用講故事的方式，說服一個人？就連我自己也不例外。我曾經特別痴迷於這件事，包括現在也是。但是，就在今年，我有一個很深刻的反思。我在回想我自己，總是在捉摸怎麼說服別人，而我自己，好像很少被真正說服過。但是，假如你觀察過那些做大事的人，你會發現，他們未必是說服的高手，但是，他一定是一個，能夠改變自己的認知模型，能夠被說服的人。要知道，當你說服別人時，你只是把自己的邊界，把自己的觀點，往前推進了一小步。但是，假如你失去了被說服的能力，你錯過的，可能是整個世界。菲茨傑拉德曾經說過，能夠同時擁有兩種相反的觀念，還能正常行事，這是第一流智慧的表現。但是，截然相反的觀念從哪來？顯然，是從別人那裡來，從被說服中來。因此，從這個角度看，說服是個重要的能力。但是，在掌握這個能力的同時，還能夠被說服，這才是真的了不起。最後提醒，

劃重點

1。 你要講的內容，要麼跟對方有關，要麼讓對方喜歡。

2。 講故事，要像智者一樣思考，像普通人一樣說話。

3。 說服是個重要的能力。但是，在掌握這個能力的同時，還能夠被說服，這才是真的了不起。