文 / 五度方略 高恆

轉型升級是新時代多數企業高質量發展的必然選擇

，早已成為社會共識。那麼，哪些問題，哪些事項，應該進入企業領導人的“

領導視野

”或“

領導清單

”呢？我們整理出以下五大問題和解決方案，供企業家們參考。

企業轉型升級的認知統一

Q01 新常態新時代企業經營大勢。

新常態、新時代、高質量發展已然成為我國經濟和社會發展的現狀和趨勢，“創新、協調、綠色、開放、共享”已然成為國家社會經濟發展主流，轉變經濟發展方式（轉型升級），已然成為高質量發展潮流。

Q02 企業轉型升級的內涵和路徑。

國家倡導的轉型升級（轉變經濟發展方式）是要從“三高三低一粗”轉向“三低三高一精”，這是宏觀層面的。從微觀來看，企業轉型升級可能包括市場和營銷模式、產品結構、技術能力、生產方式、盈利模式、人才隊伍、經營管理……等方面的轉型或升級及其路徑。

Q03 高層對轉型升級的認知磨合和統一。

要不要轉型升級？轉型升級的方向何在？如何推進？這些問題應在領導層內部達成一致。高層認知不統一，可能會分散行動的聚焦，造成不必要的困難和麻煩。

Q04 員工對轉型升級的認知和心理準備。

轉型升級對於現有員工隊伍會形成衝擊。應讓公司員工早早地認知現勢、大勢和趨勢，做好心理準備，方便配合轉型升級舉措的推進。

Q05 轉型升級的風險識別和應對方案。

轉型升級會有風險，這是毋庸置疑的。對策是識別風險、準備應對預案，不至風險降臨時手足無措。

企業轉型升級的戰略推進

Q06 轉型升級的外部挑戰和機會。

轉型升級本身就是戰略性的問題。企業應系統收集和分析轉型升級的宏觀、中觀戰略性資訊，識別轉型升級的戰略挑戰和戰略機會。

Q07 轉型升級的自身優勢和短板。

與宏觀或和中觀（行業）資訊收集分析同步進行的，是企業自身優劣勢的分析，尤其是要確定當前的核心競爭力和未來需要培育的核心競爭力。

Q08 轉型升級的戰略定位和目標。

如前所述，作為戰略性問題，企業的轉型升級應確立戰略定位和戰略目標，描繪轉型升級的藍圖。不過，戰略定位不必高大上，應契合公司實際和發展趨勢，目標不必過多，多則亂。

Q09 轉型升級的戰略安排和舉措。

達成戰略定位和轉型升級目標，關鍵在於不同戰略週期的戰略安排和行動舉措的研擬。這個週期可以是1年，也可以是幾年。沒有舉措，轉型升級將成空談；沒有周期性安排，轉型升級行動將會無序而雜亂。

Q10 轉型升級的資源配置和最佳化。

轉型升級方向（定位和目標）確立之後，應對支撐轉型升級舉措的各類資源進行最佳化型調配，這些資源包括：人力、資金、技術、資訊、知識、基礎設施、供應商、合作伙伴等等。

企業轉型升級的運營管控

Q11 轉型升級運營管理的頂層設計。

轉型升級後的經營領域、商業模式可能會發生變化。因而，領導層應儘早謀劃運營管理的頂層系統，著力解決三個問題：轉型升級之後，哪些是關鍵過程，哪些是支援過程；關鍵過程和關鍵的支援過程如何設計；關鍵過程和支援過程如何互聯互通。

Q12 市場和客戶細分準則的構建。

每家公司都有（應有）自己的市場和客戶細分準則。新業務、新領域、新業態、新模式，勢必要求重新審視和更新這些準則。

Q13 市場需求和客戶偏好的研究。

很多企業不太重視市場需求和客戶偏好的研究，常將“客戶導向”、“以客戶為中心”掛在嘴上和牆上。市調和客研，決定了公司轉型升級的成功與否，應高度重視。

Q14 市場營銷策略和目標的界定。

營銷策略和目標不能拍腦袋，必須依據市調和客研結論來確定。新常態下市場和客戶消費已然發生了本質變化，精準營銷將成不二選項。

Q15 市場和客戶的開發，網際網路+的應用。

基於客戶和市場的細分研究、營銷策略和目標，來開發（國內或國際）市場和客戶、承接訂單、營銷品牌、提供服務。不過，新常態下，應高度關注網際網路+的應用，應高度關注訂單交付後的客戶滿意和重複下單，應高度關注貨款回收的風險控制（L型經濟復甦趨勢下，現金為王）。

Q16 研發機制重構和深耕細作。

基於市場需求、聚焦“創新藍海”（參見五度方略相關文章），重構研發機制（隊伍、財政、政策、技術路線等），確立研發戰略和目標，將所謂“研究一代、開發一代、銷售一代”落到實處。

Q17 生產體系的多樣性升級。

生產方式升級是新常態下企業的必然選擇。製造型企業應重視生產裝備的改造升級，大力推進“兩化”融合、清潔生產等先進生產方式，實現多客戶、多品種、高質量、高柔性的“兩多兩高”態勢。

Q18 供應鏈體系的更新和升級。

產品結構、客戶需求的升級，對於現有供應商體系勢必提出高要求。因而，開發、選擇、更新供應鏈，勢成必然。同時，對於供應商的管控應向後延伸，理念、管理鏈、風險控制等等都應更新升級。

Q19 運營成本的管控。

毋庸諱言，逐利是公司的本質。成本管控是現代商業模式五大要素之一。領導層尤其是領導人應高度關注運營總成本的結構性問題，將“降本增效”始終擺在領導“桌面”上。

Q20 品牌培育規劃及其實施。

品牌競爭是新常態下的常態性趨勢。品牌培育不僅僅是VI或廣告，更與品牌定位、品牌設計、技術創新和產品研發、品牌傳播、品牌聲譽、風險管理、品牌保護、品牌文化等要素密切相關，因而，應著力規劃，有效實施。

企業轉型升級的隊伍培養

Q21 員工變化的識別和人才觀的更新。

新常態中有一個常被忽略的問題，那就是員工隊伍的變化：80、90後將成為產業工人的主力，其觀念已然發生重大變化，我們的用人理念也應作出相應的調整。

Q22 關鍵人才隊伍的培養。

轉型升級帶來的新業務、新模式，對現有員工隊伍必然造成衝擊。應對之策，是聚焦關鍵人才隊伍的招、用、留，聚焦關鍵人才隊伍的高契合、高績效和高價值創造。

企業轉型升級的績效監測

Q23 企業轉型升級的價值追求。

企業推進轉型升級，只是經營手段，不是目的。因而，公司領導層要明確，推進轉型升級的價值追求是什麼？哪些要素構成你的價值追求？

Q24 轉型升級舉措的績效監測。

在“轉型升級的戰略推進”中，公司已經確立了諸多轉型升級舉措（行動計劃）。對這些舉措的進展和結果進行績效監測，是題中應有之義。

Q25 關鍵過程運營績效的監測。

關鍵過程是公司創造價值的關鍵所在，這些過程往往分佈在不同部門。對這些過程的執行進展和結果進行監測，將會使高層瞭然於胸。不過，如何將戰略推進績效和運營績效兩者的監測進行有機整合，則是對高層智慧的考驗。

這是一篇舊文，2017年6月發表在五度方略公眾號。今天翻出來，稍加修改，再次發表。