【0】引題
經過近二十天十七篇文字的探討，初步進行了《自我和角色◇時間管理學》的體系化描述。
接下來的一段時間，我將嘗試進行《組織時間管理學》的討論與分析。
這個討論與分析，所研究的組織型別，
僅限於僱傭關係組織
。
現存的各種社會組織中，僱傭關係組織是與家庭、政黨、協會等組織並行且不同的一大型別組織，最為典型的僱傭關係組織包括政府、企業等；僱傭關係組織在現今社會擁有龐大的組織規模，對人們的生活產生著廣泛而深刻的作用。
在《自我和角色◇時間管理學》的研究中，有部分宏觀性的規範與標準未能及時標定，以至於探討過程中的表述常常不夠清晰，並且方向、主題時有偏離。在此對“管理”的目的和意義先做闡述：
“管理”的目的是提升效率、保持及提升效能。
效益最大化
其一，對內要求持續提升效率：追求約束條件下最大化的產出與收益；追求組織（包含僱主與僱員）總體福祉的增加；追求組織內正和，而非零和、負和博弈。
其二，對外要求保持及持續提升效能：當組織內部效率不足以保證組織在外部的競爭地位與優勢時，就必須從外部引入具有比較優勢的新生產力要素，以確保組織的競爭力。
【1】僱傭組織中，僱主與僱員的關係
僱傭組織，通常是透過僱傭關係建立組織規模，透過分工關係建立組織結構；僱主是組織的發起、構建、運營、解散的責任人；而僱員則是以僱主支付佣金為前提，受僱於僱主，承擔僱主所分派的約定具體工作職責，提供約定工作成果的社會人。
僱主與僱員
僱傭關係，人們通常也表述為僱主向僱員“購買勞動/勞動力/勞動時間”。這種表述儘管人們心領神會，但總體上是比較含糊的。
仔細分辨，
僱主僱傭僱員的本質是，購買“勞動力（即資質勝任者）在勞動時間透過勞動創造的勞動產出”。
這裡關於“勞動”的要素包含了：勞動力、勞動時間、勞動產出及勞動本身。
勞動力：又叫做勞動者。不是所有人都可以稱為勞動力或者勞動者的，只有具備了一定的勝任力，可以稱職地實現僱主的目的的社會人。
勞動時間：僱傭關係不是對僱主對僱員人身權利的佔有，只是僱員對自己勞動時間的讓渡。
勞動：是僱傭關係的核心要件，無論是勞動者、又或是勞動時間，最終都是為提供合符僱傭標準的勞動而存在的——機器之所以能夠替代人，就在於機器可以替代人提供符合僱傭標準的勞動。
勞動產出：是勞動的必然結果。勞動者在勞動時間中，透過勞動，組合僱主提供的其他生產要素，最終創造出勞動產出——這種產出或者是某種產品，又或者是某種服務。僱主只有透過這種勞動產出，才能最終收回支付給勞動者的佣金，否則，這種僱傭關係就無法長期保持下去。
顯然，在僱傭關係中，“勞動時間”是僱傭雙方必須嚴格約定的要素之一，這也就是《組織時間管理學》的起點。
“勞動時間”似乎只指僱員在勞動狀態的時間，而“組織時間”顯然不僅僅指“勞動時間”，它還包含僱員的“非勞動時間”，僱主建立及運營僱傭組織的時間等在內。
【2】僱主的時間管理
僱主的時間管理，自然包含了對自身的時間管理與對僱員的時間管理兩個部分。
僱主對自身時間管理的價值觀和哲學認知，必然會影響到整個僱傭組織的時間管理思路和方法。
但從僱傭關係組織的基本屬性可知：無論哪種特徵的僱主，對於僱員的時間管理都有諸多共性。
第一，僱主必定會竭盡全力、想盡辦法提高僱員的“可淨用勞動時間”，而減少僱員的“非勞動時間”。這些“非勞動時間”包括但不限於僱員的培訓學習時間、行政工作時間、休息放鬆時間等等。資本主義發展早期，資本家甚至會嚴格規定僱員一天時間內上廁所的次數與時常——完全不是現在這些個國家天天塗脂抹粉做興奮狀號呼“人權”的模樣。
在提高僱員的“可淨用勞動時間”方面，除開控制及減少僱員的“非勞動時間”，僱主還會持續最佳化流程，壓縮工作流程中存在的“等待時間”或者“時間空擋”。
總而言之，在僱傭合同約定的“勞動時間”內，僱主總是會傾向於追求更高的“淨勞動時間佔比”。
第二，僱主必定會想盡辦法提升勞動生產率。
僱傭關係約定的勞動時長總是有限的，可僱主對於勞動者的勞動時間是擁有無限追求的——“提高勞動者的單位時間產出”，是僱主們經常會自動自發、有意無意持續推進的一項工作。
錯誤的激勵方式
有兩種方式可以幫助僱主實現或者部分實現其目的：其一，透過技術或裝置升級的方式，提升勞動者的單位勞動時間產出；其二，透過激勵引導與考核推動結合的方式，提升勞動者的單位勞動時間產出。第一種方式，頗有霸王硬上弓的嫌疑：往往對於勞動者來說，技術或者裝置升級，也就意味著僱傭合約所約定的工作條件及環境已經發生了重大變化，則是否需要調整佣金回報呢？第二種方式表面上是“周瑜打黃蓋，一個願打一個願挨”、“多勞多得”，可事實上會造成僱員全體之間的“內卷化”，導致僱員不是按照與僱主的合約，在自己的能力範圍內“從容自在、心有餘力、充滿了幸福感”的工作，而是被“趕鴨子上架”，在強大的“競爭壓力下”被迫日如一日地機械勞作。
第三，僱主還會在僱傭合約以外的僱員時間內，尋求更多有利可圖的時間利用。
很少有僱員不會面臨僱主提出的“加班”需求。加班，也就是在僱傭合約約定的“勞動時間”之外，僱員再行向僱主提供一部分“勞動時間”。有兩種情況，僱主會主動尋求僱員的加班：
其一，僱傭組織完成了預算目標之後，卻仍有市場需求，因為固定成本已在預算範圍內實現了分攤，因此透過僱員加班實現的增量產出會帶來“超額收益”。在這種情況下，僱主通常會透過較高的加班工資回報來吸引僱員讓渡更多的個人時間來勞動——這是加班工資應高於正常工資的根本依據。
其二，就算沒有完成預算目標，就算僱主要求員工加班付出了高於日常的加班工資，但是，只要加班創造的勞動產出的邊際收益大於等於零，也就是在彌補完成本之後略有盈餘，或者可以加快投資回收，僱主也是願意說服僱員加班的——因為對於僱主來說，除開原料、裝置、資金具有成本和價值，時間也是同樣具有成本和價值的。
僱主對於僱員的時間管理，歸根結底就是要求僱員在其勞動時間內透過創造性的勞動帶來更多的勞動產出。
【3】僱員的時間管理
管理，是一個“保持或改善現狀”的概念，應用廣泛。
在僱主與僱員這樣一對相生而成的關係中，並非只有僱主才有“時間管理”的動機與系統化的行為，僱員同樣也會自覺不自覺、有意無意地進行“時間管理”，從而使自己的收益最大化。
當僱員與僱主簽署了僱傭合約之後，合約所約定的“勞動時間”就已經從僱員讓渡給了僱主或者僱傭關係組織。“時間”是比較抽象的，透過類比的方式，就能夠更加清晰地說明“讓渡”引發的問題了：
假定一個農民養了一頭驢，平日裡割草喂水，照顧得可勤快了，就盼能夠賣個好價錢；某天一個地主跟他買了這頭驢作為日常出行的坐騎，同時還僱傭他繼續照顧這頭驢——請問，這個農民會和從前一樣殷勤細緻地照顧這頭驢嗎？
您別說答案，大家心裡都明燈似的——當你簽署了僱傭合約之後，那“八個小時”的時間就變成了“地主的驢”了。因此，僱員的時間管理具有其自有的鮮明特點：
理想的工作
第一，面對僱傭合約所約定讓渡的時間，幾乎所有的僱員關注點都不是僱主所心心念念期盼的“最大化勞動產出”，而是他們在這個讓渡的“勞動時間”內“最大化的個人收益”。當然，這個訴求與僱主的“多勞多得”、“激勵引導”及“加班工資”是有彼此相容部分的。
但僱員與僱主的對同一“勞動時間”的價值訴求是不一致的：僱員期望的是能夠在“合約約定的勞動時間內：付出相同的勞動得到更多的收益，或者在一定收益的前提下付出更少的勞動”，而不是僱主所期望的“在一定勞動報酬前提下使用更多的淨勞動時間，收穫更多的勞動產出，或者在一定勞動產出前提下支付更少的勞動報酬”。
第二，所有僱員在完成僱傭合約規定勞動的同時，往往不僅要求獲得約定的勞動報酬，還會期望得到個人的成長——也就是還會要求增加知識、經驗、技能的獲得，為下一步獲得更高薪酬建立基礎與條件。
僱員的這種期望與行為，顯然是透過“並行”的模式來提升時間利用效率的。老實說，僱主自然希望能夠從內部不斷培養人才（這樣遠比外部獲取人才成本要低），但僱主並不希望每個員工都如此期望，否則他將面臨普遍漲薪的壓力與人員流動的成本。
第三，無論僱主支付了多少薪酬，也無論僱主為員工提供了怎樣的工作環境與條件，所有的僱員總會持續期望工作會越來越輕鬆——僱員對於自己工作時的體驗有持續改善的需求。
僱員對於自己已經讓渡的“勞動時間”的管理，歸根結底就是要獲得更好的勞動報酬、更好的未來發展機會及更好的工作環境與條件。
【4】組織時間管理的必要性
雖然僱傭組織的僱主、僱員兩方在組織時間的使用方面存在若干利益一致性，但他們都有若干各自不同的利益訴求點——而這些利益訴求在很大程度上是相互矛盾的。這也就為組織內部的時間管理埋下了結構性的問題根源。
僱傭組織中，若缺乏針對這種結構性問題根源的洞察、解決機制，將對僱傭關係雙方都會造成持續性的困擾，也會造成僱傭組織總體的效率與效能損失。
探尋組織時間管理的理念、策略、方法、工具，就是要找到僱主與僱員在組織時間管理上的最大公約數，以期提升僱傭組織的整體效能，提升僱主與僱員的總體福祉。
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（完）
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