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緊接上篇：

錢科宇：戰略管理的五大主題（中）

讓我們回顧一下前兩大主題：產業定位和競爭策略。即使某家企業的定位和策略被同行模仿了，也不可能做出兩家一模一樣的企業，不可複製的秘密就在後面的三個主題：模式、計劃、理念。

主題三：調整模式

模式，這裡指的是組織的運營模式而非商業模式。

行業不同運營模式就不同，酒店業和製造業當然不同。即便在同行業，策略不同運營模式也不同。比如五星級賓館和精品酒店相比，客人的類別不同，服務訴求不同，服務員的面貌不同，招聘標準也不同，當然薪資待遇也不同。而不同素質的服務人員，管理的方式就必然不同。

所以運營模式要緊緊配合這家企業的定位與策略，反過來說，如果模式跟不上定位和策略的變化，那一切都是空想。

比如，一家規模化的製造業企業，需要大批次產品的標準化、工序的流程化，以及嚴格的成本控制，如果要進行差異化策略，訂單的批次變小了，客戶要求定製化了，要求生產部能快速響應。由於裝置切換帶來的成本增加，績效考核的指標重點都要改變。

再比如，一家制造業的集團公司，有製造事業部和研發事業部，有可能問題就來了，製造部需要嚴控成本，而研發部卻要做大筆投入但是不確定有成果，製造部需要規範，研發卻需要創意。如果在加上一些跨產業的佈局，比如再辦一個進出口公司，那就挑戰更大了。這時切記，集團不要完全統一管理模式，而要留出管理彈性給子公司。

又比如，成熟型企業與初創型企業模式管理邏輯不同，前者強調利潤，後者則需要擴張不計成本，就是虧錢也要獲得市場份額。有不少企業在第一業務進入穩定發展期後開始做第二業務，卻都有帶有第一業務留下的強烈的思維習慣。

企業的運營模式一旦養成，就像是一個人的習慣很難改掉。常說企業不轉型是等死，轉型是找死。容易轉的是定位與策略，不容易換的是模式。模式造就了企業的千差萬別。

主題四：制定計劃

有個大型公司，規劃部門和執行單位總有分歧。每到年初歲末，執行部門總說因為規劃太理想化沒辦法執行，但規劃部門屬於集團職能部門，很強勢。

有個爭論常在管理者中發生：一流規劃三流執行，或者三流規劃一流執行，你更願意要哪個？可以先自測一下。

什麼是好規劃？好規劃不只有方向、目標，還應有達到目標的路徑。換句話說，應該把執行方案規劃出來。

說個真事：有一家公司缺少優秀的管理人才（幾乎所有的中小企業都缺人才）。這個問題在年終會議上被大家提出來，於是在年度經營計劃中，寫上一條：“由人力資源總監完成一個《人才隊伍建設方案》，並執行該方案”。然而在一年過後的年度會上，各部門還是強烈反映缺乏人才。

各位讀者您知道問題出在哪兒嗎？因為這位人資總監本來就沒能解決人才緊缺的問題，他能寫出怎樣的方案呢？

問題不在這位總監，而在於這條計劃根本就沒有考慮可行性。

所謂的“一流計劃三流執行”是個偽命題，一流的計劃就應把如何提高執行力納入進去。

戰略再好，想要得以實現就離不開完整的計劃，所以計劃管理就成了戰略管理必不可少的一部分。

戰略是什麼？戰略不是一個企業的大腦，戰略是企業的全部。一切的工作都是為了實現企業的戰略。盈利也是戰略的一部分，如果出於戰略需要放棄一部分盈利，也是有可能的。

主題五：明確觀念

說了這麼多，最重要的其實是最後這個主題。觀念指的是企業的使命願景。在所有教科書上都把這個放在第一，那些書上想表達的是在做具體規劃之前就該明確使命願景，然後所有的選擇和設計都不能脫離於此，筆者也深以為然。

本文這樣反過來排列，是為了有利於讀者加深理解。在瞭解了定位、策略、模式、計劃之後，我們再來告訴你這一切不該脫離使命願景的範圍，你就比較能理解使命願景到底用來指導什麼。如果一開始就說使命願景的重要性，就容易顯得空洞似懂非懂，反而把最重要的內容弱化了。

產業定位的選項有無數個，競爭策略也可以無所不用其極。但是企業不是一部機器，而是有思考的有機體，就像一個人有思想、有習慣、有潛意識、有過往的歷史。想讓畫家成為數學家很難，前者是發散思維，後者是邏輯思維。想讓內蒙古人民從事精密製造業也很難，而讓江南人能演唱出正宗的西北信天游也不可能，因為文化習俗的差異導致的能力強弱項完全相反。我國地域劃分與產業佈局一一對應，除了交通與政策的關係，就是文化差異的關係。

企業的成就和企業家的觀念緊密相關，阿里和騰訊走不同的發展道路，其實是馬雲和馬化騰的擅長不同，馬雲是文科生，馬化騰是理工男。

而一個企業家在事業中途更改三觀的事還很少有過。其實使命願景是無法設計的，更無法造假。寫在公司牆上的文字給別人看，那都是虛的。決策者內心深處是什麼觀念才是主宰企業走向的真正力量。

既然觀念無法更改，“明確觀念”最需要做的是：把深藏內心、朦朧不清的觀念經過反覆的自我追問後提煉出來，作為所有戰略管理工作的指南針。如此，五大主題才能融為一體，組織上下才能同心聚力。