在沒有管理學之前，組織的管理工作早就有了；在沒有正式做戰略規劃之前，你的戰略早已經有了。

我不贊同有些老師說“很多企業沒有戰略”。

戰略並不神秘。自從開業那天，你如何開發客戶、招聘員工、研發生產，這些就是你的戰略。你之所以選擇這樣做而不是那樣做，這就是你的思考。戰略是自然形成的而不是刻意規劃的。雖然這種思考的理論性不夠強，達不到專家所說的理論架構標準，但是實用性一定很強，否則公司也不能存活到今天。

戰略就像空氣，你想與不想，它就在那裡。

有人說我們缺乏戰略，其實意思只不過是：我們缺乏一個足夠好的戰略，所以我們要做規劃。其實戰略規劃的做法就是：把現有的戰略進行全面掃描充分認識（某些存在可能連我們自己都不知道），然後再確定戰略目標。以終為始當然是對的，但是如果不顧起點在哪裡，而一味只想著終點，這不是很荒謬麼？

所以千萬別忘了思考，我們的戰略起點在哪兒？我們不需要對標別人，不需要大談使命願景。我們發現大多數企業的使命願景都是空談，這不奇怪。因為這些不是根據現狀而產生的，當然用不上。

其實相比使命願景而言，確定我們的經營宗旨和定位更重要。

當我們對戰略起點有了充分認識，決策將更穩健而高效。

在這裡插一個話題，常有人問戰略需要保密麼？如果同行知道了，會不會被抄襲被打擊。答案是不用擔心，原因之一你只要不是行業前三名，也不是細分領域的前三名，你的戰略別人都不一定瞧得上，請不要自戀。原因之二如果對手真想知道的話，現在的技術手段不是做不到。而原因之三才是重點：好戰略是基於自身的現狀，不同的起點適用不同的戰略，是無法簡單抄襲的。這就更能說明戰略起點的重要性。

然而最大的問題是，就是對自己的戰略起點（現狀）認識不清而導致的戰略決策失誤的。

一個人在失敗的時候比成功的時候更善於總結。所以一個發展順利的企業在戰略規劃時更容易忽略對戰略起點的客觀分析而盲目決策。

某製造型企業A，長期依靠低成本、高品質、高市場佔有率佔據部分市場。前兩年有一家著名高校釋出了行業內的一項突破性技術。這家企業聽聞之後就進行了投資開發新產品，結果公司的技術團隊沒能進行有效的深度研發進行量產，周邊也沒有相應的技術資源支援，加上管理模式又不鼓勵創新。當然在做出投資決策時缺乏這些條件當然也屬正常，應該可以做出相應的應對措施。可實際上他們並沒有進行內部變革的決心，是想著用一貫的能力解決新問題。結果新專案流產，決策失誤。根本上，這是對自我認識不清造成的。

某代理銷售公司B，透過代理上游廠家的產品和多年建成的銷售網路打開了市場。某年初戰略規劃向產業鏈上游延伸，於是投資建廠開發屬於自己的新品。但沒有充分估計到管理的難度由此大大增加，首先產供銷平衡就成了財務上最大的挑戰（生產有周期，所以需要備工備料備庫存，但銷售又不能立刻按計劃實現），還有生產單位和銷售單位的成本控制、人力資源等方面有很大差異等問題。當然這些差異是正常的，但最大問題是決策層當時並不知道自己的這些短板，對現狀過於樂觀，把自己的戰略起點看高了。後來用了一段時間調整思路，當然這一個過程造成的直接經濟損失也是不小的。

套用人力資源的人才盤點概念，我們首先要做戰略盤點，等於做一個全身掃描，

【穩健創新系統】

認為戰略盤點包括以下六個方面：

1.產業定位——我們目前在產業中的位置是什麼？該如何調整？

2.競爭策略——如何贏得（避免）競爭？

3.組織設計——組織目前的運營方式是怎樣的？該如何調整？

4.人才發展——核心團隊目前的水平如何？該如何調整？

5.心智模式——日常行為體現了什麼樣的價值觀？該如何調整？

6.執行管理——對過程和結果的控制力如何？該如何調整？