作者簡介:
東方贏，真業心學創始人，企業跨越式發展理論之父，曾擔任大型實業公司總裁，出版著作《企業超速成長》《跨越式戰略》，第四屆中國經濟十大新聞人物。
01
“團建”為什麼越來越不受年輕人喜歡了？
最近幾年，任正非感到有些煩惱，如今華為公司做大了，人多了，隊伍不好帶了，他開始擔心員工的奮鬥熱情、團隊精神正在減弱。
任正非擔心的這種奮鬥熱情、團隊精神，與“團建”有關。
目前不少管理者越來越重視“團建”，喜歡搞些“團隊聚餐”、“戶外拓展”、“員工集體旅遊”等活動，希望以此提升員工的“敬業度”、“團隊精神”。
有意思的是，與管理者越來越重視“團建”相反，不少員工越來越反感“團建”，我看網路上很多人吐槽這種“團建” ：
做好了是團建，做不好就是團滅了，一不小心成了HR的送命題。
我們公司的員工，經常都不想參加團建，一說團建就請假，團建如今成為了年輕人深惡痛絕的職場負擔。
“談建興嘆”“聞建即躲”等現象層出不窮，甚至有員工因為參加團建後對公司心灰意冷而選擇辭職。
為何要佔用我的休息日和不熟的同事被迫搞一些不會玩的團建活動？
久而久之，“團建”成為企業的雞肋活動，領導機械的搞，員工硬著頭皮上。
還有人講，"搞這種沒什麼用的'團建'，還不如發錢效果好"。
發錢，薪酬激勵當然很重要。
但靠發錢就能調動員工計程車氣、鬥志及協作情神嗎？
從馬斯洛的需求五層次看，金錢與物質需求是人類的低階需求，雖然金錢激勵對員工的工作熱情與協議有一定的影響力，但屬於“間接性激勵”，對提升“敬業度”、“團隊精神”缺乏直接影響力，效果不到位。
02
“團建”還是非常重要的，只是我們把“團建”做得膚淺與低階罷了。
那些效果好的、高階的“團建”，都做成了什麼水平呢？
幾千年前，我國著名軍事家孫武描述了一支優秀軍隊的“團建”效果水平。
孫武說：是故其兵不修而戒，不求而得，不約而親，不令而信，禁祥去疑，至死無所之。
翻譯成大白話 ：
⑴不修而戒。這是一支自律的軍隊，不需要很多懲罰措施，士兵們會自覺注意風紀。
⑵不求而得。這是一支自我驅動的軍隊，不需要統帥多言，士兵們會保證完成任務。
⑶不約而親。這是一支有團隊精神的軍隊，不需要和對方約定，大家彼此都能拼死相救。
⑷不令而信；這是一支敢打硬仗的部隊，不需要三令五申，他們的執行力靠得住。
⑸禁祥去疑；這是一支自信的軍隊，不要神神道道，他們已經別無選擇。
這樣一支部隊，至死無所之，什麼意思呢，就是說，即便是死，對他們也無所謂。
換句話講，就是 ： 除了勝利，我們別無退路！
孫武所講的這些，其實就是今天企業管理所追求的“敬業精神”、“團隊精神”。
企業能否成功與發展，取決於員工的“敬業精神”、“團隊精神” ：
一是團隊忠誠度，是否認同組織與組織的願景、目標；二是否團結協作，榮辱與共；三是否自動自發、盡心盡力、敢想敢幹，不達目的不罷休。
03
員工其實不反對“團建”，反對的是管理上的形式主義、表面化、簡單化。
我認為，有兩種“團建”。
一種是低階的"團建"。這是一種管理的形式主義、表面化、簡單化。
不少管理者熱衷於 ： 膚淺的“團建”活動，說教、講大道理，忽略根本問題的解決而一味找員工要績效的考核與薪酬激勵，及監督控制。
企業績效不好，不少管理者往往甩鍋員工，認為員工沒有盡心盡力，於是乎在“團建”、說教、考核與薪酬激勵、監督控制等方面大作文章。
其實企業績效不好的深層原因，因為根本的戰略問題與戰術問題沒有解決，沒有創造出使用者期待的價值，沒有競爭優勢，沒有真正幫助員工提高能力。
由於根本問題沒有解決，“團建”、說教、考核與薪酬激勵、監督控制等做的再多，也不能帶來績效。績效上不來，員工一方面工作沒幹勁，另一方面收入也上不去，於是士氣與團隊精神下降，士氣與團隊精神下降肯定會影響工作效率與績效，然後形成惡性迴圈……
只有解決戰略、戰術上存在的障礙問題及員工的專業能力困境，然後再抓好組織、激勵制度與考核，才是錦上添花，否則，做什麼都是隔靴搔癢。
04
另一種，是高階的“團建”。
這種高階的“團建”其實是管理的根本，在於：
⑴帶領團隊打勝仗。
⑵建立打勝仗的團建文化。
⑶形成良性迴圈，持續打勝仗。
什麼叫良性迴圈？打勝仗與打勝仗的文化，帶來敬業精神與團隊精神，帶來團結與強大的團隊，然後，持續打勝仗，企業持續發展。
05
最好的管理 ： 帶領團隊打勝仗。
建立打勝仗的“團建”文化，兩個方面最重要。
一個方面，是建立一個打勝仗的企業管理環境。
⑴首先是要擁有一個打勝仗的好的商業模式。好的商業模式往往抓住了時代時遇，有競爭優勢。在這樣的平臺上，企業與員工容易打勝仗，同樣的努力，比其它企業產出與收穫大。
沒有好的商業模式，員工再努力再勤奮也打不了勝仗。
⑵企業志向高遠，格局大。在這樣的公司工作，員工有自豪感。
⑶真誠對員工好，薪酬制度設計比其公司給員工待遇好，帶給員工優越感。
⑷倡導團隊精神，團結合作，共同奮鬥。比如KPI（關鍵績效指標）往往是考核整個部門的業績，只要指標不合格，那麼整個部門都會受到懲罰，這樣就可以促使部門內部形成榮辱與共、唇亡齒寒、共同奮鬥的團隊觀念。
而在幹部選拔中，那些具有團隊意識的員工往往是公司優先進行選拔的物件，比如：“優先從優秀團隊中選拔幹部，出成績的團隊，要出幹部，連續不能實現管理目標的主管要免職，主管被免職的部門的副職不能提為正職。”
這有點仿照曾國藩的規定，在作戰過程中，任何一級軍官一旦戰死，他手下的軍隊便就地解散。
另一個方面，要靠各級管理者個人的領導力。
首次，管理者有血性，有優秀素質。想打勝仗，敢打勝仗，能打勝仗。
其次，管理者有變革能力，有解決戰略問題或戰術問題的能力。打勝仗，對公司或業務單位的經理人而言，要具備商業模式與管理模式創新、改進的能力 ； 對各個部門經理人而言，要具備本部門戰術與業務流程創新、改善及再造的能力。
再其次，是團結員工、激勵員工與開發下屬潛能的能力。如在實戰中組織部門“團建”，一對一地幫助下屬提升素質與業務技能等。
06
最好的“團建”： 勝則舉杯相慶，敗則拼死相救。
熱衷搞傳統團建活動的人，有一個錯誤的假設，就是認為工作是枯燥無味的、無情的，所以想帶領員工們離開工作及工作環境，組織戶外遊玩、聚餐、拓展等，以此來融洽員工之間的感情、激發團隊凝聚力、啟發協作意識。
其實，激發與培養敬業精神與團隊精神的最好地方，不在工作與工作環境之外，而在工作與工作環境之中。
真正的部門管理高手，都善於在日常工作中經常設計與組織實戰型“部門團建”。
而企業也可以以這種實戰型“部門團建”為基礎，設計與組織整體的實戰型“企業團建”。
這種以打勝仗為中心的實戰型“團建”，才是主要的、最有效的“團建”。
這種部門團建，是企業團建文化的基礎與關鍵。
如果這種部門團建沒有做好，公司層面組織的團建設計做的再好，在員工眼裡，也是形式主義、表面功夫、花架子。
我們來看看這個實戰型“團建”的例子。
這是一家著名企業在創業時發生的故事。講故事者在當時剛剛大學研究生畢業，現在已是該企業高層。他回憶說 ：
我剛進公司時是做實習生，本來是想幹一陣子就離開的，一是原來計劃讀博，二是當時很艱苦，我們實習生晚上就住在公司宿舍，還沒有窗戶，就是樓頂上一排用磚搭起來的臨時建築。後來為節省上下班時間，就近借住在師兄租的公寓裡，在地上墊子一鋪就睡覺了。
但我最終還是留在公司，一直幹到現在，二十多年了。當時吸引我留下來並且視苦為樂的是什麼呢？
專案組沒把我當成實習生，一下子就讓我幹活、參加專案。從專案設計到編碼，到測試、開會，再到開局，做某個模組就完全信任我，全部由我自己一個人負責；
我覺得非常好的就是，這個專案組裡面你隨時都可以向那些老員工提問，大家很開放，相互很幫忙；
公司的物質激勵，也就是名義薪酬是很高的，很快我的薪酬就超過了父母、親戚以及師兄師姐，所以還是有點物質待遇方面的優越感的；
專案開發團隊雖小但很團結，大家覺得真正在做有意義的事情，一個一個專案，而且市場的壓力透傳過來，與研發過程又很緊密地結合在一起，主動效能夠被激發出來，做的東西實用後自己也有很強的成就感；
最關鍵的還有一點，就是大家的自豪感，比如當時公司參加了在北京的展覽會，我們裝置展出的館都不是在中國館，一開始就要的是國際館，跟國際大公司同臺展出與競爭；
而且當時整個團隊管理又很會搞氣氛，到了晚上大家都很熱情，去喝喝酒、聊聊天、講講故事。
當年我雖然住的艱苦，但渾然不覺，在精神上是非常充實非常快樂的。
07
實戰型“團建”。
我總結了一下，組織這種實戰型“團建”有以下辦法 ：
⑴專案化，挑戰化，全員參與。如部門可將公司交給的新專案或新的戰略任務，或將部門日常工作，轉變為部門全員參與的、有挑戰性目標並集中在某一段時間完成的集體活動。
⑵提出激動人心的共同願景。
⑶使每一個員工成為主體，對員工尊重，信任，充分授權。而不是領導一個人自嗨，發號施令，指手劃腳。
⑷群策群力，團結協作。
⑸利用內部市場與外部市場壓力，激發員工潛力，而非上級直接施壓。
⑹製造氛圍，如動員會、口號標語上牆等。
⑺不貪功，不爭功，給每一個員工成就感。
關鍵是帶領下屬經常打勝仗。對每一個員工而言，打勝仗，一是克服學習與工作中的困難，把自己負責的工作任務圓滿或超額完成，二是參與了部門或公司的整體挑戰性目標的完成。
⑻發錢，授獎。專案或活動結束並取得一定成果之後，給員工發錢、授獎。
（9）經常舉辦慶祝活動。小勝仗小慶祝，大勝利大慶祝。可以與聚餐、玩樂相結合。
發錢，授獎，慶祝，讓大家享受團隊勝利的成果與歡樂。這種團隊歡樂就會銘記在每個參與者的心中，成為他們追求下一次戰鬥與打勝仗的慾望與動力，成為他們自動自發的敬業與團結協作行為。對他們而言，這一切不再是被要求，而是一種血性、習慣、享受。