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作為一個企業家，我們該怎麼轉型？怎麼樣讓企業成長的更快？所以有的時候我們發現很多老闆說，

老師我很忙、很累，人越多我越累，我不知道為什麼？哪裡出了問題？

我告訴大家，可能就是你的

經營管理意識、經營管理理念，包括經營管理的整個體系出了問題

，你看我們經常會談到一個叫做經營者的角色轉變問題。怎麼轉變？

中國企業老闆的角色誤區

大多數的中國企業老闆他們都是業務導向型的，這些業務包括技術、包括銷售等等，還包括研發、採購都屬於業務，他們就做這些。

各位想想，

如果一個老闆，每天都在做具體的業務，這個企業能做大嗎？

我曾經看到我的一個學生，

這個老闆能力很強，什麼都會，什麼都不放心，什麼都要自己去幹。

後來我告訴他一句話，我說兄弟，你如果這樣幹下去你的公司規模未來會有多大，我現在就已經知道了——大不到哪裡去了。你什麼東西都靠自己怎麼行？

企業做大一定要靠團隊靠系統。

所以這個時候老闆嘗試著把手往回收，

從業務導向轉到管理導向。

真功夫老闆的角色轉型

那在這裡我要給大家講個例子。

各位知道我曾經是真功夫的顧問，真功夫當時的老闆曾經跟我有一個很深入的交流，他說：“老師，真功夫在店少的情況下，我們做老闆的幾乎什麼事情都是親自做的。”

找鋪位是誰找的？老闆自己找的。假設老闆今天跟朋友吃飯，朋友說：“兄弟，那個地方有一個商鋪轉讓，蠻適合你開一個真功夫，你去看一下，剛好他（房東）是我的朋友，我給你對接一下，你們好好談！”老闆說：“非常感謝，謝謝。”

然後下午去找房東一談，位置挺不錯的，價值也不錯的。後來就把那個商鋪拿下來了，就又可以開一個分店了。

接下來找設計師設計，再找裝修隊來裝修，再找採購把廚房裝置採購回來，再招聘店員，再開業剪綵。你會發現，一個餐廳開業，幾乎都是老闆親自在打理，所以真功夫的老闆以前完全就是業務導向型的老闆。

店鋪選址是他，設計業務是他，裝修管理是他，採購是他，包括店長的招聘是他，開業剪綵，到後來運營都是他。

但是各位想想，如果一個老闆，一直這樣做下去的話，能把企業規模做到多大？能開幾家店？你能親自管幾家呢？

所以有一次，真功夫的老闆跟我講，說老師我終於聽懂了，什麼是

從業務導向到管理導向。

今天我的公司，有四個餐廳同時在一天開業，我連剪裁的時間都沒有，我去不了，東南西北，不同城市，我在想，我未來該怎麼做，所以我就開始思考管理的問題了。

那管理從哪裡入手，首先我的戰略目標是什麼？然後我需要什麼樣的組織架構？各位請問一下，如果他定一個目標：明年要開一百家餐廳，請問他要什麼樣的架構？

他要不要設一個拓展部，專門找鋪位的？要不要專門有個設計部門，專門找一個施工的、裝修的？還是不是要有個採購部？還要專門的人事部，招聘培訓？還有專門的運營部……這就開始形成組織的概念了！

組織架構，裡面有崗位、有崗位說明書、有流程、有授權，這就出來了。

這時候老闆只要把這個目標定出來，每個人有目標。那我作為老闆來做什麼？對員工進行考核激勵！每個崗位都完成了目標，這個公司的目標不就實現了，所以這就是真功夫蔡總理解的：從業務導向到管理導向，是這麼回事。

所以你會發現，

老闆的手越收越短。

·END·

#今日話題#

經營企業以來，你是否也思考過自己的角色轉變問題？

歡迎在評論區留下你想說的！

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