進入西門公司後，我先後到浙江西門分公司、嵊州西門分公司、上海西門分公司，進行了近一個月的走訪調研，對於西門公司人力資源管理現狀，企業文化建設，企業規章制度等等有了基本的瞭解，同時，也大概掌握了西門公司家族管理中的一些問題。
“建章立制，規範企業機制，整合企業人力資源”等工作，就成了我下一步在第二家集團公司即將要開展的幾項重要工作。
由於歷史的原因，西門公司從1991年建立以來，十多年來，家族成員一直分佈在公司的各個主要部門或崗位，而且人數眾多，影響很大。在四家分公司裡，光家族成員就有近三十名，而且幾乎都是管理崗位上的關鍵人物。這些人，許多是初中或小學文化，加之缺乏現代企業管理應有的知識技能，總以為他們的管理是最佳的。個別人自恃和老闆是親戚關係，在平時的管理中多多少少對外來員工存在“偏見”與不信任。還有個別人，甚至充當老闆的“耳目”，經常向老闆進行不切合實際的“彙報”，造成公司管理在一定程度上的混亂。同時，在制度執行上，這些人往往又屬於特殊群體，不受制度的約束，使公司制度在許多地方根本無法執行下去。邢總對此甚為頭痛，一直在這個問題上“糾結”。
老闆雖然已經意識到這種現象對公司未來發展勢必會造成嚴重“制約”，內心深處也想盡快解決，但是，由於這些家族成員，有些是和老闆一起建立的這個公司，他們都為西門的發展壯大做出了突出貢獻；有些是老闆的長輩，親情難捨。因此，在解決這個問題上老闆倍感為難，一直下不了決心。然而，企業要上一個臺階，要謀求更大的發展，不解決此問題又不行，最後這個棘手的問題，只好由我們這些“空降兵”來解決了。
二零零六年七月，這是一個特殊的月份。公司在我們四位高層管理者全部到位上崗後的第二個月，就召開了一次重要的會議，其主要議題就是解決西門公司內部家族成員的管理問題。
老闆說：“我們公司現在已經發展成了集團公司，但是目前管理嚴重滯後，直接影響了公司的利潤。我們這些家族成員，現有的管理水平技能已經不能夠適應公司未來發展的需要。有些成員，已經嚴重阻礙了我們公司各項規章制度的執行，因此到了非痛下決心不解決不行的時候了。今天開會，我們一起討論這個問題，並拿出一套好的辦法。”接著，老闆向我們一一介紹了公司的家族成員現狀，以及他們所在公司的崗位情況，特別提出了那些崗位負責人必須要進行更換。
由於我們四位高管來西門公司工作都超過了一個月，對公司的一些情況也有了大致的瞭解，加之，我們四人以前都是既在大型國有企業工作過，又在民營私營企業工作過，因此，我們各自談了解決這個問題的方法和策略，並同時將可能會遇到的方方面面問題進行了分析，最後參加會議的所有公司決策層，達成了初步的改革方案。
會後，我們四位高管，分頭進入浙江西門分公司、嵊州西門分公司、上海西門分公司等三家分公司進行走訪摸底，瞭解各分公司那些人有能力和膽量可以勝任空缺崗位。經過一個星期大量細緻地準備工作，我們基本掌握了公司骨幹員工的第一手資料，經過整理彙總，上報給了老闆，基本確立了候選人，為下一步公司改革奠定了基礎。
為了使這次改革順利進行，我們這次採用“大動小不動，機關管理人員實行全員免職，重新競選上崗”的辦法，也就是穩定生產車間，徹底改革機關科室。因為其家族成員基本都分佈在各分公司的機關科室。具體操作程式和競聘方案，由我們人力資源部對外發布，並具體組織實施。對於在本次競選中，沒有當選的科室員工，一律給予一個月個人自我“重新選擇”上崗的機會。在選擇崗位期間，工資獎金不受影響，從第二月開始，執行新的崗位工資標準和福利待遇。
這次改革，由於方向明確，準備充足，加之，老闆的鼎力相助，因此，在一個星期內我們三家分公司同時進行了關於解決公司家族成員管理的大“舉措”，並在一個星期內全部解決了這個問題。新當選的部門領導，也在一個星期內，全部進入了工作崗位，開始履行工作職責。可以說改革之順利和神速，讓我感到吃驚。
客觀的評價，由於歷史的原因，外加老闆內心存在已久的對“外人”仍然不是很放心的因素，因此，家族管理問題還是沒有從根本上得到解決。比如有的分公司一些部門領導或者關鍵崗位仍然為其家族成員“把控”。公司一些科研和對外專案，雖然家族成員沒有主管，但在處理一些問題上，老闆仍然堅持要讓其家族成員參與“討論或研究”。儘管如此，但是畢竟還是解決了一些崗位存在的家族管理問題，也讓我們看到了老闆的確也想透過徹底解決家族管理問題對企業發展的“桎梏”。
西門的家族問題與傑克最大的區別在於，一個是藉助“外力”，一個是自我“革新”。企業要發展，企業老闆必須要有“刮骨療傷”的決心與勇氣，要有“不到黃河心不死”的決心。一句話，企業要做大做強，要走向國際市場，如果家族成員不具備這些要素，企業老闆必須早下決心，讓其“禪讓”，這應該說是時代的需要，也是家族企業不得不面臨需要解決的問題，或者說也必須要解決的問題。
解決家族管理上存在的諸多問題，既需要勇氣和智慧，又需要膽量和魄力；既要順應潮流，又要切合企業自身實際。只有這樣，才會更好的發揮民營私營企業自身的優勢和特點，促使中國民營私營企業獲得更大的發展空間。
家族問題之解決說起來容易，做起來其實很難很難。在西門公司這次的家族管理問題上，我和公司幾位高管曾經多次與這些家族成員進行“談心”，動之以情，曉之以理地去做這些人的“思想”工作，起初，他們的“牴觸”情緒很大，甚至把所有責任推卸到我們幾位新來的高管身上，錯誤的以為是我們給邢總“出謀劃策”來對付他們。我們對他們說西門公司1991年建立，十多年了，雖然現在擁有四家分公司，也算是集團化的企業，你們認為如今企業發展怎樣？他們說你說我們這些家族成員管理不好，我們公司能發展成四家集團公司？我們不是一直在發展壯大嗎？我沒有當著他們的面過多的指出西門公司目前存在的諸多問題，我就結合自己在傑克公司工作的實際，向他們詳細介紹了傑克公司的發展以及傑克老闆的做法，尤其重點給他們講述了傑克公司的銷售利潤。我說咱們西門公司四家分公司，實際盈利的只有兩家，公司整個年銷售額不過三個億，而西門公司1995年建立的，他們也不是什麼集團公司，但是他們目前的銷售額卻是二十多億元，同為家族企業，我們和人家的差距太大了。你們既然是老闆的親戚，你們肯定也希望西門公司發展的更加輝煌，利潤更大，誰也不期望西門公司衰敗吧！等過段時間，我向老闆建議，帶你們去我說的這家傑克公司參觀參觀……
經過我們幾位高管的不懈努力，加之老闆又多次和他們溝通，並承諾他們的薪資福利待遇不會因為改革受到任何的影響，總算使這次家族問題改革告一段落。
當年十月份，我帶領西門公司二十多名中高層管理人員，以及家族成員代表去傑克進行了參觀學習，透過傑克行政總監車建波以及其他高層的介紹，透過與傑克職工的座談，透過實地參觀，很多人意識到西門與傑克的巨大差距。
有時我們總以為自己生存的頭頂一片光明，一片藍天，看不到他人頭頂上的彩虹，猶如“井底之蛙”，只相信自己頭頂那片星空，可是，一旦走出了“井底”，才大聲“驚呼”，哇，原來天空好大好大，外面的世界好美好美！
