銷售團隊作為一個公司重要的業務部門，

其成長性與企業的發展休慼與共；

HR部門，HRBP，培訓經理，OD們恰恰又與這個成長性有著直接的關係；

那麼HR如何幫助銷售團隊成長呢？

不知道看到這個問題，您的腦海裡浮現出來的是什麼？

接下來讓我們先一起來看看目前常見的做法和效果：

根據銷售業務部門負責人的要求去尋找課程；

這種做法，HR更多的是一個尋找者，找到跟負責人提到關鍵字有聯絡的課程大綱和老師，進行初篩後提供幾份備選大綱供負責人去選擇；好一點的會事前與相應的老師做個溝通，或者是組織老師和負責人進行溝通；

這種情況最關鍵的、最根本的地方在於銷售部門業務負責人要的東西對不對，更形象地說他們點名開的藥到底對不對症；但是經過我們大量觀察，這種做法很難對症，根本的原因在於負責人能看到問題是什麼樣子，但是無法清楚地認識到解決問題的辦法是什麼，因為絕大多數銷售管理者對銷售和銷售管理理論都沒有過深入研究，如果他們能開對藥，那麼還要外部課程做什麼呢？難道只是外來的和尚好唸經？那真正的需要就是如何唸經的課程了，而不是銷售課程了，學會念經銷售管理者自己就可以實施銷售課程，解決銷售問題了。

2。 每年做培訓計劃，並且根據銷售團隊的情況，根據層級、角色開設相應的課程，甚至是每年差不差的來一遍；

很多HR同事們會事先開展需求調研，然後跟大家的需求制定培訓計劃，這種做法看起來是有章有法、有針對性，還是以課程形式為主，並且列入到銷售人員的日常培養計劃中，使銷售人員能夠受到有序的、系統的培養；

其實這種做法的根本跟上面一種做法沒有太大的區別，雖然有了需求調研，雖然有了看起來有針對性的課程，但是根本的癥結還是在於涉及到的人和內容還是不足以針對銷售團隊情況進行分析和判斷，而且HR和銷售管理者們同樣還是決策者，這時候作為“門外漢”去給自己開方子，還是有些不對勁的。

不過這種情況有一個好處，就是如果遇到對的老師或者專家，將調研的情況進行交流之後，老師和專家們給出的方案無論怎麼樣都應該是有效的，這時候HR和銷售管理者選擇的時候無非就是好的快點、好的慢點罷了，而且因為HR和銷售管理者對企業內部的情況更加了解，雖然不一定能選擇最好的方案，但是應該會選擇比較適合自己企業的方案。

3。 根據銷售團隊的情況和要求，制定一個培訓專案的計劃，不再單純是一門課而已；

這種培訓專案的做法這兩年比較多，比較流行；比如針對銷售新人入職，針對某一個具體的專題，不再是找一門課程上上而已，而是會透過一些課程、一些學習形式（例如行動學習）的組合來展開培訓專案。

這種做法要想實施效果更好一些其實需要有一個前提，那就是要保證培訓專案是業務部門達成目標的策略措施之一，也就是說不能突發奇想地搞一次，這樣很難連結聯絡上銷售業務部門的目標，而且如果不提前2-3個月聯絡師資，好的師資很難有檔期來上課，如果是依靠外部老師為主來做課程實施，那麼培訓專案還未開始，質量已經就大打折扣了。

前面三種做法都有一個問題無法解決，這三種做法都是一次性的或者說臨時性的，先不要說課程實施形式如何，銷售行為的轉換不是靠一兩次課程就能夠改善、轉變的，往往出現的情況就是上課時覺得不錯、有收穫，課後銷售人員毅然我行我素、濤聲依舊，因為這是他們熟悉的、習慣的；這也是著名管理行為大師阿吉里斯提到的“名義理論”和“踐行理論”的關係。

當然，這種做法也和前兩種做法一樣，很難解決自己給自己開藥的情況。

4。 培養內部銷售培訓師隊伍，由自己的銷售相關人員進行內部授課；

很多公司為了取得更好地培養效果，會在內部培養內訓師，透過總結內部的經驗，上TTT課程，或者是去外面學習版權課，或者是請外部講師來做課程轉移；這種做法的好處是內訓師熟悉企業的情況，又是銷售業務單元的人，與企業實際情況聯絡比較緊密，可以就很多實際工作情況進行討論、學習；

我們也幫助過一些企業做內訓師的培養，引入相應的方法論課程到企業內部，有內部銷售業務人員學習講授；但是遇到的問題是：一方面找到適合講課的人並不容易，一方面單純的引入一門課程還不夠系統，不足以支撐銷售團隊自我成長的造血能力。當然，這種做法已經離銷售團隊一線的情況很近了，如果長期的運作機制合適的話對銷售團隊的成長還是有幫助的。

5。 構建銷售能力模型，按照模型對銷售人員展開培養；

雖然這種做法排在最後，但是並不是說這種做法較於前面的做法是否更有效。構建能力模型，基於能力模型、學習地圖展開人才培養是人力資源部門熟悉的做法，有效的做法，這種做法有效的前提是被培養人知道自己被培養，並有意願參與學習，並將學習的內容運用到工作實踐中。反觀銷售團隊基於能力模型展開培養可能就會存在一些問題：

一方面，銷售工作是一項非常奇妙的工作，當銷售人員覺得自己的業績還說得過去的時候，幾乎沒有人覺得自己需要學習、培養；這就喪失了學習的意願，學習的內容也無法運用到實際工作中；

一方面，能力培養必須要與實際工作聯絡起來，並且從實際運用中得到正面的反饋和建議，這就需要為被培養人提供教練、指導者，甚至是專業方面的專家，而企業恰恰缺的就是這樣的角色；這也是為什麼我們比較反對企業單純的請經驗萃取老師進行經驗萃取，而缺少專業老師的指導，因為沒有比萃取出來內容更深入1-2個層次的認知，是無法保證、驗證萃取出來的內容的正確性和有效性的，所以一場有效的萃取必須是萃取+專業同時進行才會保證效果，能力模型培養也是如此。

林林總總說了這麼多，

到底應該怎麼做更有效呢

？接下來我們結合實踐和思考與大家分享一下。

首先，我們要知道課程培訓並不是銷售團隊成長的最適合的形式，只是實施形式之一；

其次，對銷售團隊成長培養最有效的方式是OJB（On Job Training），結合實際工作趁熱打鐵效果最好，當然這需要銷售團隊能有OJB的輔導者，需要輔導者能夠掌握正確的輔導方法，需要輔導方法建立在統一的銷售方法論基礎上；

再則，培養、培訓並不是幫助銷售團隊成長的唯一方式，甚至不是主要方式，幫助才是更有效的方式，幫助的意義範圍會更加廣泛，不僅僅包括培養、培訓，還包括幫助銷售團隊建立工具庫、案例庫，還包括幫助銷售團隊建立學習、輔導機制，並做相應的回顧、覆盤，以利於持續成長，還包括幫助銷售團隊尋找相應的資源、支援等等；

那麼我們具體應該怎麼做呢？這時候我們要有一個意識——幫助銷售團隊成長是一個長期的事情。

針對銷售團隊進行摸底，瞭解當前情況，銷售管理者的期望，以及大家認為當前的問題；注意，千萬不要讓任何人說要什麼；

如果可能，在調研的中後期就拉上外部專家、老師參與調研，這可以從專業角度收集更有效的資訊，並且與銷售管理者建立良好的聯絡；

基於調研情況，請外部專家、老師提供解決方案，這個解決方案不是課程的堆疊，而是要從內容、實施形式上的設計，而且要能夠直指銷售人員的實際工作，離實際工作越近也好，例如：拜訪客戶模擬演練、實地陪訪、銷售案例開發、銷售工具開發等等；

方案實施週期3-6個月一個階段為佳，畢竟銷售人員的主要業務重心還是在銷售上，學習只是為了更好地幫助銷售工作的展開，同時要建立方案實施後持續運轉的機制，保證內容和能力的持續改善和迭代；

透過至少2-3個階段的學習，逐步構建銷售團隊的成長機制（體系），逐步構建銷售團隊成長的自我造血能力，這裡具體的一些措施可能包括：銷售教練、師徒制、輔導機制、銷售方法論內化、工具、場景開發、案例持續開發、更新等等；

在這個過程中需要注意的是：

HR不要對內容負責，內容是否合適業務人員作為直接利益者他們更清楚；此時，HR是實施形式、資源支援、計劃落實運營的角色；

銷售人員日常工作的主要內容就兩項：拜訪客戶和針對具體的銷售機會制定銷售行動策略，所以，銷售方法論只有兩類：拜訪方法論（例如高效拜訪課程），這類課程主要側重於銷售人員的行為能力（溝通能力、邏輯能力、心理能力，前兩者是可以被培養、訓練出來的）；行動策略方法論，這類比較常見的是策略銷售、解決方案銷售、挑戰式銷售等等，甚至是很多客戶點名開藥的大客戶銷售（只有大訂單銷售，沒有大客戶銷售），這更像銷售問題分析與解決；

銷售團隊成長要見效一定是一個長期持續的過程，一兩次課程很難起到效果，所以基於集中學習的長期實際工作中的實踐、輔導會更有效，我們曾經測試過，讓銷售人員改變既有的習慣，掌握更有效的銷售方法需要經過20次左右的模擬演練才能固化。

其實還有很多小的辦法可以幫助銷售團隊成長的，能夠取到實際的效果。

例如：

拜訪客戶前建立內部模擬演練機制，並在演練過程中錄音，拜訪結束後將實際拜訪情況與演練過程進行比較、改善；這種演練頻次每個月有2-4次就會產生效果；HR在這個過程中針對演練提供通用能力的建議、方法的提供、運營支援就可以了；

基於相應的方法、模板組織銷售人員完善客戶應用案例、銷售內部交流案例、工具庫迭代的工作坊等等，HR在這個過程中起到組織、協調、尋找工具、方法供銷售人員選擇就好了。

歡迎大家討論、建議。

孫宏偉

資深銷售專家

組織發展引導師

《用管理驅動銷售》作者