一個領導者是否成熟的主要標誌之一，就是能否發現人才，使用入才。使用人才是建立在發現人才的基礎上。而能不能發現人才，發現什麼層次的人才，又與人才發現者本身的德才情況是有直接相聯的。“能者知能，賢者知賢”，這是選才用人的一種規律。所以，領導者要想當發現人才的“伯樂”，首先要提高自身的修養，否則，就是人才天天生活在你周圍，你也會視而不見。

與發現人才密切相聯的是對人才的鑑別。判斷一個人是不是人才，依據什麼做標準呢？這是一個十分複雜的問題。通常人們總是說，判斷人才的標準是看其是否有真才實學，但是怎樣才算有“真才實學”，說法極不統一。

若要了解一個人，沒有難以考察的地方。美與醜是有區別的，內心與外貌也不一樣。有的人外貌溫良而行為奸詐，有的人外表謙恭而心懷詭詐；有的人表面上看起來非常勇敢，而實際上是膽小怕事；有的人對單位或公司盡力，而實際上懷有二心，不忠誠。

優良的美玉被從石頭中剝離出來以前，與石頭瓦塊沒什麼兩樣；千里馬在沒有奔騰馳騁以前，與劣馬是混淆難辨的。一旦玉石從石頭中剝離出來，並加以琢磨；一旦千里馬賓士起來，並加以比較，這時，是不是石，是劣馬還是千里馬，就分得很清楚了。同樣，德才兼備的人在沒有受到任用之前，與庸夫俗子並沒有什麼兩樣，那麼，究竟用什麼辦法來把他們同庸夫俗子區別開來呢？

要了解所用之人的辦法有七條：

一是，要他們參與實際工作或專案，辨別事理的是與非，藉以觀察一個人的志向；

二是，用窮追到底的精神進行辯論，以觀察其人的應變能力；

三是，借商議計謀的辦法，可以考核一個人的知識程度；

四是，突然告訴一個人禍難臨頭的訊息時，觀察他的膽量和勇氣；

五是，當一個人大醉後，可以觀察其本性；

六是，給其以私利，觀察他廉潔奉公的品質；

七是，委託一個人的事情後，觀察他誠實不欺的美德。誠實字信總之，瞭解所任用的人的最好方法，是將其放在實踐中考驗，在實踐中識別真與偽、美與醜。

在人才鑑別上，應當注意下列四忌：

一忌“以貌取人”。

二忌“以言取”。如某家廠的廠長，雖然工廠管理一塌糊塗，企業日益虧損，但由於他向上彙報“條條是道，業務考試總排在前頭”，所以還仍舊能夠得到一些上級的賞識，仍舊能夠繼續當廠長。

三忌“以己之長取人”。每個領導者都有自己才能之所長，而在實踐中，人們總是自覺不自覺地習慣於將自己的個人才能之所長作為鑑別他人的尺碼，因而喜歡選拔與自己才能、氣質、性格、甚至經歷相同的人。這樣的事例是司空見慣的。按照三國時的學者劉勳的說法就是，“以己觀人則以為可知也”。他進一步指出，以己之長取人者，“能識同體之善，而或失異量之美”。由於這樣的原因，領導者要自覺警惕，不要有意無意提高與自己興趣、閱歷、才能相同或相近的人；也不要有意無意地貶低與自己才能、性情、愛好以及個性不同的人。否則的話，衡量人才標準的客觀性將受到嚴重影響。

四忌“以派取人”。人才群體在社會實踐中往往會形成派別，這是正常形象。如經濟學說史上重農主義學派，重商主義學派等等。派別之間相比較而存在，相鬥爭而發展，由於推動著科學的進步和藝術繁榮。有的領導者屬於某一學派或某一流派，於是便存門戶之見，以派別，派系來判斷物件是不是人才，是哪個層次的人才。這種做法是不足取的。

通常，裁剪一尺布帛，規整成形一方木材，一定要找好的工匠去做，因為剪裁布帛、規整木材這樣的事不是任何人都能幹的。同樣，領導沒有人才，就無法治理好企業。建築大廈的人，是先選擇工匠，然後去挑選材料；一位領導，要先選拔好人才，然後去管理企業。

領導者選用人才的宜與忌。

人才的發現與鑑別，都是為了更好地使用。怎樣才能將那些優秀人才選拔出來呢？怎樣使這些人在適當的崗位上發揮其應有的作用呢？在人才選拔和使用上，應當做什麼，不應當做什麼，這些都是領導者需要明確的，總結古今中外的經驗教訓，以下幾。點是在領導者選用人才問題上所要特別注意的，具體地說，就是三宜三忌。宜是應當追求的目標，忌是應當避免的結果。

一宜用人之長。人總有長處和短處，最偉大的人物也有不足。用人所長，他的作用就能發揮，用其所短，必然有英雄無從用武之感。

有效的領導者經常會這樣提問題，當你認為你的下級不行，不得力時，你是否問過自己，你的下級有什麼長處？交給他的工作是否能發揮他的長處？你為你的下級發揮長處創造了條件沒有？如果這些問題你沒有明確的答案，你就說你的下級不得力，他們能服氣嗎？

明智的領導者都懂得，得力或不得力是一個相對的概念，關鍵看你會不會用你的下級。用其所長就得力，用其所短就不得力。用人最忌諱的是勉為其難。如果硬要你的下級幹他不善於乾的工作，自然難以奏效，這時你不滿意，他也感到委屈，久而久之，上下級的關係必然緊張。如果他的長處得到施展，他對組織的貢獻得到承認，他自然樂於在你的領導下工作，工作關係當然會融洽。

必須明確，用其所長，決不是投其所好，一個人的所好，並不一定是其人之所長，所好往往是個人慾望的表現，所長是個人的長處。用人所長是發揮其才幹，投其所好，必然助長其慾望。須知，若堅持用人所長，則無不可用之人；用人所知，能人變庸人；若求全責備，則無可用之人。

二宜用當其才。清代有這樣一首詩：“駿馬能歷險，犁田不如牛，堅車能載重，渡河不如舟。舍長以就短，智者難為謀。生材貴適採，慎勿多苛求”。這首詩生動地說明了人才使用貴在用當其才的道理。一個人在某方面有專長，就應讓他的才能繼續發展下去，而不要讓他輕易改行。現在，社會上有這樣一種傾向，一個人有了一定的業務成就，或有一技之長，就立即被拉去當什麼官、什麼長，結果，使其在技術上、業務上逐漸荒廢，而官也沒有當好。要從根本上改變這種傾向，需要樹立新的人才觀，需要從晉升制度，工資待遇，職稱，住房等方面採取相應的措施，鼓勵人們去爬各種不同的“臺階”，而不應是“萬般不如做官好”。

三宜用人不疑。從古至今，用人不疑，疑人不用，一直是領導者使用人才時所提倡的一條原則。它是說，一個人才，你既然在使用他，就不能輕易地、毫無根據地懷疑他，如果你懷疑他，那麼，在未弄清楚之前，可以先不使用，或先不重用。一個人才，一方面在承擔責任，另一方面又受到領導的懷疑，其心情如何，幹勁會怎樣是可想而知的。正確的態度應是對人才“信而不疑”，這不僅要表現在平時，而且更主要的是表現在有人進讒之際。古今中外，都有這種現象，因為讒言或謠言流傳，傳到領導的耳朵，或者有人寫來一紙匿名信或誣告信，從而動搖了領導者對人才的信任感。在現實生活中，一些開拓型人才，往往受到這種不公正的待遇，而得不到起用或重用。而山東浪潮集團則用人不疑，他們之所以能在技術改造與新產品開發上取得非凡的成績，與其強大的科技隊伍有直接的關係。他們深知人才的重大作用，用人不看門子、路子，而要真才實學，並且量才任用，給他們充分發揮聰明才智的機會。近年來，“浪潮集團”每年都從各名牌大學中招收40多名高科技人才，以壯大其科研隊伍，在各類眾多工程技術人員中，半數以上的人直接從事新產品的開發。其中，副總工程師是一個剛走出校門不久的小青年，就因出眾的才華被委以重任。他帶領技術組赴深圳的蛇口工業區，進行歷時十個月的封閉式強化開發。這些小夥子創出了奇蹟——八個人搞出了八個新產品，為“浪潮”集團躋身於我國電子計算機業的前列立下了汗馬功勞。人才的強大力量使“浪潮”大步前進！兩年來它以其雄厚的科技實力完成63個科研專案，其中達到世界先進水平的就有四項；達到國內領先水平的17項；還有15項曾榮獲國家級或者省部級的各種獎勵。在該集團的整體效益中，新產品的產值率達到80。1%，利稅率高達90。8%。

領導者在人才選用上還要注意三忌，這三忌是：

一忌求全責備。“求全責備”是領導者常犯的毛病。有些領導者的選才觀念是“人要完人”，而實際上又“人無完人”。因此，他們總是對人才加以否定，或提出種種疑問，不是這方面不行，就是那方面不行，結果是這個人的提拔要“等一等”，那個人才的任用要“放一放”，很多人才就是這樣被扼殺，被埋沒的。一個領導者若用吹毛求疵的眼光去選用人才，那麼，他周圍的人肯定是一些碌碌無為的平庸之輩。

一個人的優點是和缺點聯絡在一起的。沒有什麼缺點的人，其才幹必然一般，誰也不可能在哪方面都行。應當指出，在當前改革的洪流中，用求全責備的觀點去要求開拓型幹部，人才就很難選拔出來。因為他們是開拓者，要走前人沒有走過的道路。要於前人沒有幹過的事業，這樣就難免會出一些預想不到的偏差。在這種情況下，不幹事的旁觀者最容易挑三剔四，揪人家辮子，甚至羅織罪名，加以陷害。作為領導者一定要明辨是非，不然，新局面就無法開創。

做領導的都掌握著對犯錯誤的部下的處置權，但是要記住，能否恰當地運用這種權力，是你能否服眾的一個重要方面，因此一定要慎而用之。部下犯了錯誤、或造成失誤，當然要追究責任，要批評、處分，甚至撤職。但在事情和責任沒有搞清楚之前，千萬不要急於處理，如果處理錯了，或重了，傷了感情，事情就很難挽回了。但你如果還沒有處理，那麼主動權就掌握在你的手裡，想什麼時候處理就什麼時候處理，而且如果你處理得好，不僅不會傷部下的感情，反而會贏得部下的心，使其成為你的忠實擁護者。

某企業的情報科長因提供了錯誤的市場資訊而導致企業領導決策的失誤，造成了企業重大損失。對於這樣嚴重的錯誤，總經理完全可以將情報科長撤職。但這位總經理並沒有急於做出處理，他分析了兩種可能：一是這位情報科長本不稱職，不宜於再繼續擔任這個職務，而另一種可能是“好馬失蹄”，由於一時大意而出現判斷錯誤。如果是後者，那麼將他撤職就會毀掉一個人才。總經理進一步考慮到，目前還找不到一個更適合的人選頂替情報科長的職務，一旦將他撤職將會影響工作。於是他把情報科長找來，告訴他自己將要對這件錯誤做出處理，但具體如何處理沒有明確告之。事情就這樣拖下來了。在這段時間裡，情報科長為挽回錯誤一直兢兢業業地工作，多次提供了很有價值的資訊，為企業的決策做出了貢獻，同時用事實證明他做這項工作是稱職的，上次的失誤是意外情況，於是總經理再次將情報科長叫去，對他說，由於他的貢獻本來準備給予嘉獎，但因為上次失誤還未處理，故功過抵消，將功抵過，既不嘉獎，也不處分，既不升也不降。這種處理方法的效果無疑是最好的，既沒有影響工作，同時又令情報科長以及其他職工心服口服。在整個過程中，主動權始終掌握在總經理手裡，雖然他沒有馬上將情報科長撤職，但他只要找到合適的代替人選，他隨時可以這樣做，同時他又透過這段時間考查了情報科長，避免了倉促決策，誤傷人才。另外，他還等到了一個處理問題的絕好時機，即情報科長立功，功過抵消的處理使情報科長打心眼裡感激總經理對他的關照和信任，同時又沒有姑息錯誤，實踐了自己要處理情報科長的諾言，其他職工也透過這件事的處理對總經理深為佩服。

總之，在處理這件事的過程中，這位總經理盤馬彎弓，引而不發，處處主動。箭在弦，則隨時可發，箭出弦則一發而不可收。

二忌論資排輩。選用人才不能沒有“格”，但同時也不能拘泥於舊格。所謂論資排輩，就是在人才的信用和提升上，以資歷的深淺，年齡的大小作為依據，這種做法是不足為取的，誠然，年輕與經驗少，資歷淺是連在一起的，但同時，年輕又與朝氣蓬勃，勇於進取連在一起。許多人只看見前者，而忽視了後者。實踐證明，破除論資排輩思想，是保證人才隊伍新陳代謝正常進行的重要保障。

三忌貽誤時機。現代科學研究表明，人的才能不是均衡地發展的，而是客觀上存在一個拋物線過程：才能萌發，才能發展，才能鼎盛，才能衰減，才能薄暮。當然，人才型別的不同，其才能的最佳發揮年齡是不相同的。依據人才呈拋物線發展的事實，對領導者就提出這樣一個要求，即人才使用不能貽誤時機，最好能在其才華橫溢時，選用到適當的崗位，以使其才能得到最大限度的發揮。

所謂貽誤時機，就是該用的時候不用，才能薄暮了，或“走下坡路”再來用。這樣做，不僅埋沒、壓抑了人才，時間長了，領導者周圍的人就紛紛離去。在人才任用上是否貽誤時機，與領導者的素質有密切關係。

遺憾的是，有些領導者並沒有這樣的經濟頭腦。在他們的心目中，資金、裝置比人才更重要。應該說，這是一種必須糾正的舊觀念。

現在我們講市場經濟，很多人並不認識市場經濟，既不懂市場經濟，更不懂市場經濟。在這種情況下，不轉變觀念走不通，轉變觀念轉得不對就會走到邪路上去。在這個時候領導者注重智力的引進，吸取別人的經驗和教訓，可以少走彎路，少交學費，何樂而不為呢？

在現代社會，爭奪人才變成了一個國際性的、政府的行為。各國都在關心人才，都在採取不同的措施吸引優秀的人才。因為綜合國力的競爭實際上是科學技術實力的競爭，而企業的繁榮歸根到底是人才的競爭。正因為如此，使得爭奪人才成為一個熱點。當然這個熱點的出現與時代背景有密切的關係，比如，在19世紀末20世紀初，一項技術發明到它能夠投入應用，大概需要70到100年的時間。正因為一個人技術智慧的成果受到社會的承認是一個非常漫長的過程，所以不很引人注目。但是本世紀50年代以後，特別是近代，高技術發明以後到其應用的時間大幅度縮短，現在只需兩三年的時間。所以說產品更新換代，更不可能靠賣點體力、簡單地延長勞動時間所能達到的，它是靠人的智慧、靠人的創造精神來完成的。人的智慧力量和貢獻在現代，特別是在高技術產業蓬勃發展的今天具有特別重要的決定意義，所以在高科技發展中爭奪人才、爭奪智慧成為一個非常突出的話題。因為誰擁有大批高素質、高水平的專業人才，擁有一批具有戰略眼光的企業家人才，誰就能掌握競爭的優勢，誰就能使企業扭虧為贏。